Một chiến lược đúng phải đề xuất ra được những hành động cụ thể, giúp doanh nghiệp xác định sẽ làm gì hoặc không làm gì. Nhiều chiến lược thất bại trong việc thực hiện, mặc dù đã được xây dựng kĩ lưỡng và đầu tư, đơn giản chỉ về nó không thể hiện được những hành động cụ thể, những lựa chọn cho doanh nghiệp để tiến hành bước tiếp theo.

Rất nhiều chiến lược được gọi là chiến lược nhưng thực chất lại chỉ là một mục tiêu mới nào đó. Ví dụ: “Chúng ta muốn vươn lên đứng đầu trong thị trường”. Nó không chỉ rõ cho doanh nghiệp cần phải làm gì, mà chỉ đơn giản nói về mong muốn đạt được kết quả nào đó.

Có những chiến lược thể hiện được những sự ưu tiên của doanh nghiệp trong một giai đoạn, nhưng khi kết hợp lại với nhau chúng không tạo được sự liên kết chặt chẽ. Đây là một ví dụ :”Chúng ta muốn gia tăng hiệu quả hoạt động; chúng ta sẽ nhắm tới thị trường Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi; và chúng ta sẽ thâu tóm doanh nghiệp X.” Đây có thể là những ưu tiên và quyết định rõ ràng, những khi hợp lại với nhau chúng không phải là một chiến lược.

Một ví dụ cụ thể hơn. Khoảng 15 năm về trước, Hornby Railways – công ty đồ chơi mang tính biểu tượng của nước Anh – nơi tạo ra những mô hình đường sắt và các đường đua xe ô tô Scalextric - đã đối mặt với phá sản. Dưới sự lãnh đạo của CEO mới - Frank Martin, doanh nghiệp quyết định thay đổi lộ trình và thay vào đó là tập trung vào những người sưu tầm (collectors) và những người có sở thích (hobbyists). Khi một chiến lược mới vận hành, Martin đặt ra mục tiêu (1) tạo nên một model thu nhỏ hoàn hảo (hơn là đồ chơi); (2) với những người lớn thích sưu tầm (thay vì đối tượng là trẻ em); (3) thu hút nhóm người hoài niệm (bởi vì chúng sẽ nhắc nhở người trưởng thành về tuổi thơ của họ). Sự chuyển đổi này đã đạt được thành công ngoài sức tưởng tượng, giá cổ phiếu của Hornby tăng mạnh từ £35 đến £250 chỉ sau 5 năm.

Bởi vì chiến lược này bao gồm 3 lựa chọn rõ ràng, khi chúng kết hợp với nhau tạo nên một chiến lược hoàn hảo, hướng đi rõ ràng cho doanh nghiệp. (Thật không may, những năm gần đây Hornby đã từ bỏ các bộ lựa chọn của mình, điều này đã dẫn đến những hậu quả tai hại, lợi nhuận rơi vào tình trạng cảnh báo và Martin – CEO của Hornby bị đề xuất cho nghỉ việc). Nếu không có một định hướng chiến lược rõ ràng, bất kỳ quy trình vận hành nào cũng sẽ thất bại.

Truyền đạt logic của bạn.

Sly Bailey, thời điểm này cô đang là CEO của tờ báo Trinity Miror, có lần cô ấy nói với tôi rằng: “Nếu có một điều tôi học được về việc truyền đạt những sự lựa chọn, đó là chúng tôi luôn tập trung vào kết quả của những lựa chọn đó. Bây giờ tôi nhận ra bạn phải trải qua rất nhiều thời gian để giải thích sự logic đằng sau những lựa chọn.”

Một tập hợp giới hạn những sự lựa chọn phù hợp với nhau – chẳng hạn như “mô hình xe thu nhỏ dành cho những người trưởng thành thích sưu tập và có tính hoài niệm”, ví dụ này rất rõ ràng trong việc dễ dàng truyền đạt thông điệp. Bạn không thể truyền đạt thông điệp với danh sách gồm 20 sự lựa chọn, đơn giản là vì nhân viên sẽ không thể nhớ hết được chúng. Và khi họ không thể nhớ, các lựa chọn không thể ảnh hưởng đến các hành vi của họ.

Cùng tiếp tục xem xét case của Hornby, các nhân viên làm việc tại đây chẳng hạn như những nhà thiết kế sản phẩm và nhân viên kỹ thuật có thể dễ dàng nói cho tôi biết về những lựa chọn mới trong doanh nghiệp. Và họ cũng còn có thể giải thích rõ ràng cho tôi về những logic cơ bản sau những lựa chọn đó: thương hiệu doanh nghiệp trở nên thu hút với nhóm khách hàng trưởng thành ra sao, giúp gợi nhớ về thời thơ ấu của họ như thế nào; thị trường nhắm vào sở thích người dùng chưa có nhiều sự cạnh tranh, với nhiều rào cản gia nhập và ít sự thay đổi thương hiệu ở đối tượng khách hàng. Bởi vì họ hiểu được các logic đằng sau sự lựa chọn của Frank Martin, điều mà họ tin tưởng và luôn chú tâm theo dõi trong công việc hằng ngày.

Không phải là một quy trình từ trên xuống (top-down process).

Một lý do khác khiến nhiều nỗ lực vận hành đi đến thất bại là các nhà điều hành nhìn nhận chúng như là một quy trình từ trên xuống dưới với hai bước thuần túy: “Chiến lược được tạo nên, bây giờ chúng tôi vận hành quy trình đó.” Điều này cực kì không hiệu quả. Một quy trình vận hành chiến lược thành công không thể là một quyết định phía trên áp đặt xuống phía dưới (one-way-trickle-down).

Theo giáo sư Robert Burgelman, đại học Stanford: “Các doanh nghiệp thành công thường có đặc trưng: sử dụng thử nghiệm từ dưới lên (bottom-up), đồng thời vẫn duy trì mục đích chiến lược từ trên xuống (top-down).” Ý nghĩa mà Burgelman muốn gửi gắm là doanh nghiệp thực sự cần một chiến lược từ trên xuống rõ ràng, cụ thể từ ban lãnh đạo (như case study của Hornby Railways), và đồng thời phải cho phép nhân viên của mình tạo ra những sáng kiến, đề xuất chủ động trong công việc, tất nhiên chúng vẫn phải nằm trong ranh giới của chiến lược được đề ra.

Burgelman đã nói về Intel, khi nó vẫn là một công ty tập trung vào việc sản xuất những con memory chip (bộ nhớ). Chiến lược top-down của họ rất rõ ràng: (1) luôn luôn dẫn đầu (2) trong công nghệ bán dẫn (3) nhằm vào kinh doanh bộ nhớ. Intel vận hành chúng bằng cách cung cấp ngân sách tự chủ và tập trung vào các đội nhóm của mình, để các nhân viên thử nghiệm những sáng kiến, điều mà họ có thể đưa vào chiến lược để vận hành.

Rất nhiều những thử nghiệm trong số này đã thất bại, trong thuật ngữ của Burgelman chúng được gọi là “selected out”, tuy nhiên một số khác thì thành công. Một trong số chúng đã hình thành nền tảng bộ vi xử lý Pentium, biến Intel trở thành một trong những tập đoàn công nghệ thành công nhất thế giới. Chúng được kết hợp giữa chiến lược từ trên xuống (top-down) và những đề xuất từ dưới lên (bottom-up).

Hãy để những sự lựa chọn diễn ra một cách tự nhiên.

Một lỗi phổ biến trong quy trình vận hành bottom-up (từ dưới lên trên) là cấp quản lý thường không cưỡng lại và tự mình quyết định các sự lựa chọn. Họ xem xét các đề nghị mà nhân viên đề xuất trong quy trình thực hiện chiến lược và rồi họ chọn cái mà họ thích nhất.

Ngược lại với điều này, những người đứng đầu doanh nghiệp nên chống lại những cám dỗ để quyết định những dự án nào có thể “vận hành” hoặc “giết chết” doanh nghiệp của họ. Ví dụ, ban quản trị của công ty Intel, họ không lựa chọn những đề xuất từ phía nhân viên một cách cá nhân mà sử dụng một công thức để chỉ định vào việc tối ưu năng lực sản xuất phù hợp. Họ cũng trao cho những nhà quản lý bộ phận sự tự chủ để họ quyết định công nghệ nào họ muốn vận hành, vì vậy những đề xuất/dự án nào có tỉ lệ tin tưởng thấp bởi đội ngũ nhân sự, tự động sẽ bị loại trừ.

Hãy thay đổi những suy nghĩ mặc định.

Cuối cùng, một lý do khác khiến các nỗ lực vận hành đi đến thất bại chính là họ đòi hỏi quá nhiều về sự thay đổi thói quen của con người. Các thói quen trong một tổ chức thường gắn bó, khó tách rời. Bạn chắc chắn không thể thay đổi thói quen của một ai đó bằng cách nói họ hãy làm khác đi trong một cuộc hội thảo. Người ta thường không nhận thức được rằng họ đang follow công việc theo một cách không hiệu quả và không biết được còn có nhiều cách khác nhau để thực hiện cùng một quy trình/công việc.

Xác định và chống lại những thói quen xấu gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược không phải là một việc dễ, nhưng như tôi đã trau chuốt kĩ trong cuốn sách “Breaking Bad Habits” – có rất nhiều phương pháp có thể được áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp. Tùy thuộc vào hoàn cảnh đặc thù và chiến lược, điều này có thể liên quan đến những việc như: làm việc với những khách hàng mới, những dự án mới khó khăn, thách thức hơn; Chuyển đổi nhân sự qua những phòng ban khác, hoặc thay đổi vai trò của họ trong công việc.

Có nhiều cách khác nhau để giải quyết công việc, và ít có được một giải pháp hoàn hảo, khi mà mỗi giải pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng, dù cho chúng liên quan đến cấu trúc doanh nghiệp, hay là về phân bổ nguồn lực. Chúng ta thường không muốn thay đổi trừ khi các giải pháp mới tốt hơn một cách vượt trội. Tuy nhiên, để có thể áp dụng và vận hành thành công một chiến lược, ta nên đặt tiêu chuẩn một cách ngược lại: Thay đổi khi mà phương pháp cũ không còn mang lại hiệu quả rõ rệt. Quá trình thực thi sẽ đi cùng với nhiều chuyển biến tích cực, hãy để tâm và trân trọng chúng.

Theo Freek Vermeulen – Harvard Business Review

Một chiến lược đúng phải đề xuất ra được những hành động cụ thể, giúp doanh nghiệp xác định sẽ làm gì hoặc không làm gì. Nhiều chiến lược thất bại trong việc thực hiện, mặc dù đã được xây dựng kĩ lưỡng và đầu tư, đơn giản chỉ về nó không thể hiện được những hành động cụ thể, những lựa chọn cho doanh nghiệp để tiến hành bước tiếp theo.

Rất nhiều chiến lược được gọi là chiến lược nhưng thực chất lại chỉ là một mục tiêu mới nào đó. Ví dụ: “Chúng ta muốn vươn lên đứng đầu trong thị trường”. Nó không chỉ rõ cho doanh nghiệp cần phải làm gì, mà chỉ đơn giản nói về mong muốn đạt được kết quả nào đó.

Có những chiến lược thể hiện được những sự ưu tiên của doanh nghiệp trong một giai đoạn, nhưng khi kết hợp lại với nhau chúng không tạo được sự liên kết chặt chẽ. Đây là một ví dụ :”Chúng ta muốn gia tăng hiệu quả hoạt động; chúng ta sẽ nhắm tới thị trường Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi; và chúng ta sẽ thâu tóm doanh nghiệp X.” Đây có thể là những ưu tiên và quyết định rõ ràng, những khi hợp lại với nhau chúng không phải là một chiến lược.

Một ví dụ cụ thể hơn. Khoảng 15 năm về trước, Hornby Railways – công ty đồ chơi mang tính biểu tượng của nước Anh – nơi tạo ra những mô hình đường sắt và các đường đua xe ô tô Scalextric - đã đối mặt với phá sản. Dưới sự lãnh đạo của CEO mới - Frank Martin, doanh nghiệp quyết định thay đổi lộ trình và thay vào đó là tập trung vào những người sưu tầm (collectors) và những người có sở thích (hobbyists). Khi một chiến lược mới vận hành, Martin đặt ra mục tiêu (1) tạo nên một model thu nhỏ hoàn hảo (hơn là đồ chơi); (2) với những người lớn thích sưu tầm (thay vì đối tượng là trẻ em); (3) thu hút nhóm người hoài niệm (bởi vì chúng sẽ nhắc nhở người trưởng thành về tuổi thơ của họ). Sự chuyển đổi này đã đạt được thành công ngoài sức tưởng tượng, giá cổ phiếu của Hornby tăng mạnh từ £35 đến £250 chỉ sau 5 năm.

Bởi vì chiến lược này bao gồm 3 lựa chọn rõ ràng, khi chúng kết hợp với nhau tạo nên một chiến lược hoàn hảo, hướng đi rõ ràng cho doanh nghiệp. (Thật không may, những năm gần đây Hornby đã từ bỏ các bộ lựa chọn của mình, điều này đã dẫn đến những hậu quả tai hại, lợi nhuận rơi vào tình trạng cảnh báo và Martin – CEO của Hornby bị đề xuất cho nghỉ việc). Nếu không có một định hướng chiến lược rõ ràng, bất kỳ quy trình vận hành nào cũng sẽ thất bại.

Truyền đạt logic của bạn.

Sly Bailey, thời điểm này cô đang là CEO của tờ báo Trinity Miror, có lần cô ấy nói với tôi rằng: “Nếu có một điều tôi học được về việc truyền đạt những sự lựa chọn, đó là chúng tôi luôn tập trung vào kết quả của những lựa chọn đó. Bây giờ tôi nhận ra bạn phải trải qua rất nhiều thời gian để giải thích sự logic đằng sau những lựa chọn.”

Một tập hợp giới hạn những sự lựa chọn phù hợp với nhau – chẳng hạn như “mô hình xe thu nhỏ dành cho những người trưởng thành thích sưu tập và có tính hoài niệm”, ví dụ này rất rõ ràng trong việc dễ dàng truyền đạt thông điệp. Bạn không thể truyền đạt thông điệp với danh sách gồm 20 sự lựa chọn, đơn giản là vì nhân viên sẽ không thể nhớ hết được chúng. Và khi họ không thể nhớ, các lựa chọn không thể ảnh hưởng đến các hành vi của họ.

Cùng tiếp tục xem xét case của Hornby, các nhân viên làm việc tại đây chẳng hạn như những nhà thiết kế sản phẩm và nhân viên kỹ thuật có thể dễ dàng nói cho tôi biết về những lựa chọn mới trong doanh nghiệp. Và họ cũng còn có thể giải thích rõ ràng cho tôi về những logic cơ bản sau những lựa chọn đó: thương hiệu doanh nghiệp trở nên thu hút với nhóm khách hàng trưởng thành ra sao, giúp gợi nhớ về thời thơ ấu của họ như thế nào; thị trường nhắm vào sở thích người dùng chưa có nhiều sự cạnh tranh, với nhiều rào cản gia nhập và ít sự thay đổi thương hiệu ở đối tượng khách hàng. Bởi vì họ hiểu được các logic đằng sau sự lựa chọn của Frank Martin, điều mà họ tin tưởng và luôn chú tâm theo dõi trong công việc hằng ngày.

Không phải là một quy trình từ trên xuống (top-down process).

Một lý do khác khiến nhiều nỗ lực vận hành đi đến thất bại là các nhà điều hành nhìn nhận chúng như là một quy trình từ trên xuống dưới với hai bước thuần túy: “Chiến lược được tạo nên, bây giờ chúng tôi vận hành quy trình đó.” Điều này cực kì không hiệu quả. Một quy trình vận hành chiến lược thành công không thể là một quyết định phía trên áp đặt xuống phía dưới (one-way-trickle-down).

Theo giáo sư Robert Burgelman, đại học Stanford: “Các doanh nghiệp thành công thường có đặc trưng: sử dụng thử nghiệm từ dưới lên (bottom-up), đồng thời vẫn duy trì mục đích chiến lược từ trên xuống (top-down).” Ý nghĩa mà Burgelman muốn gửi gắm là doanh nghiệp thực sự cần một chiến lược từ trên xuống rõ ràng, cụ thể từ ban lãnh đạo (như case study của Hornby Railways), và đồng thời phải cho phép nhân viên của mình tạo ra những sáng kiến, đề xuất chủ động trong công việc, tất nhiên chúng vẫn phải nằm trong ranh giới của chiến lược được đề ra.

Burgelman đã nói về Intel, khi nó vẫn là một công ty tập trung vào việc sản xuất những con memory chip (bộ nhớ). Chiến lược top-down của họ rất rõ ràng: (1) luôn luôn dẫn đầu (2) trong công nghệ bán dẫn (3) nhằm vào kinh doanh bộ nhớ. Intel vận hành chúng bằng cách cung cấp ngân sách tự chủ và tập trung vào các đội nhóm của mình, để các nhân viên thử nghiệm những sáng kiến, điều mà họ có thể đưa vào chiến lược để vận hành.

Rất nhiều những thử nghiệm trong số này đã thất bại, trong thuật ngữ của Burgelman chúng được gọi là “selected out”, tuy nhiên một số khác thì thành công. Một trong số chúng đã hình thành nền tảng bộ vi xử lý Pentium, biến Intel trở thành một trong những tập đoàn công nghệ thành công nhất thế giới. Chúng được kết hợp giữa chiến lược từ trên xuống (top-down) và những đề xuất từ dưới lên (bottom-up).

Hãy để những sự lựa chọn diễn ra một cách tự nhiên.

Một lỗi phổ biến trong quy trình vận hành bottom-up (từ dưới lên trên) là cấp quản lý thường không cưỡng lại và tự mình quyết định các sự lựa chọn. Họ xem xét các đề nghị mà nhân viên đề xuất trong quy trình thực hiện chiến lược và rồi họ chọn cái mà họ thích nhất.

Ngược lại với điều này, những người đứng đầu doanh nghiệp nên chống lại những cám dỗ để quyết định những dự án nào có thể “vận hành” hoặc “giết chết” doanh nghiệp của họ. Ví dụ, ban quản trị của công ty Intel, họ không lựa chọn những đề xuất từ phía nhân viên một cách cá nhân mà sử dụng một công thức để chỉ định vào việc tối ưu năng lực sản xuất phù hợp. Họ cũng trao cho những nhà quản lý bộ phận sự tự chủ để họ quyết định công nghệ nào họ muốn vận hành, vì vậy những đề xuất/dự án nào có tỉ lệ tin tưởng thấp bởi đội ngũ nhân sự, tự động sẽ bị loại trừ.

Hãy thay đổi những suy nghĩ mặc định.

Cuối cùng, một lý do khác khiến các nỗ lực vận hành đi đến thất bại chính là họ đòi hỏi quá nhiều về sự thay đổi thói quen của con người. Các thói quen trong một tổ chức thường gắn bó, khó tách rời. Bạn chắc chắn không thể thay đổi thói quen của một ai đó bằng cách nói họ hãy làm khác đi trong một cuộc hội thảo. Người ta thường không nhận thức được rằng họ đang follow công việc theo một cách không hiệu quả và không biết được còn có nhiều cách khác nhau để thực hiện cùng một quy trình/công việc.

Xác định và chống lại những thói quen xấu gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược không phải là một việc dễ, nhưng như tôi đã trau chuốt kĩ trong cuốn sách “Breaking Bad Habits” – có rất nhiều phương pháp có thể được áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp. Tùy thuộc vào hoàn cảnh đặc thù và chiến lược, điều này có thể liên quan đến những việc như: làm việc với những khách hàng mới, những dự án mới khó khăn, thách thức hơn; Chuyển đổi nhân sự qua những phòng ban khác, hoặc thay đổi vai trò của họ trong công việc.

Có nhiều cách khác nhau để giải quyết công việc, và ít có được một giải pháp hoàn hảo, khi mà mỗi giải pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng, dù cho chúng liên quan đến cấu trúc doanh nghiệp, hay là về phân bổ nguồn lực. Chúng ta thường không muốn thay đổi trừ khi các giải pháp mới tốt hơn một cách vượt trội. Tuy nhiên, để có thể áp dụng và vận hành thành công một chiến lược, ta nên đặt tiêu chuẩn một cách ngược lại: Thay đổi khi mà phương pháp cũ không còn mang lại hiệu quả rõ rệt. Quá trình thực thi sẽ đi cùng với nhiều chuyển biến tích cực, hãy để tâm và trân trọng chúng.

Theo Freek Vermeulen – Harvard Business Review