Trong văn hóa doanh nghiệp, việc trao đổi thẳng thắn với nhau chính là một cầu nối quan trọng để những ý tưởng, những quan điểm được cùng chia sẻ, cùng hướng về mục tiêu chung. Đó sẽ là những trao đổi động viên, những trao đổi về nguyên tắc công việc, hay kể cả những lời góp ý cay đắng.

Cựu Giám đốc điều hành của Công ty Nomura Holdings, một công ty chứng khoán lớn nhất của Nhật Bản, Ngài Kenichi Watanabe đã từng là nhân vật được trả lương nhiều nhất vào thời điểm đó với tư cách là một người làm công ăn lương. Ông chia sẻ rằng, bí quyết thành công của mình là "do tôi đối xử thẳng thắn với bất cứ ai, cho dù là cấp trên, cấp dưới hay khách hàng của mình".

Tất nhiên, trong một tổ chức, nếu như sự thẳng thắn đó trở nên thái quá, có thể dẫn đến mâu thuẫn, nhưng những lời quát tháo chửi mắng mà chúng ta gọi là lời cay đắng, những lời nói thành thật từ đáy lòng lại trở thành động lực quan trọng tạo nên thành công. Chính vì vậy, ngày hôm nay, tôi muốn chia sẻ với bạn nội dung “Sức mạnh của lời cay đắng”để chúng ta có thể hiểu rõ hơn về chủ đề này nhé.

Vào năm 2002, Tata Motors (một công ty sản xuất mô tô đa quốc gia của Ấn Độ) bắt đầu phát triển một dòng xe được gọi là Nano. Dòng xe Nano này được sản xuất cho đối tượng khách hàng là người tiêu dùng thuộc tầng lớp có thu nhập thấp, sở hữu phương tiện chính là xe máy. Với giá thành là 100.000 rupee (khoảng 1300$), Nano xuất hiện đã mang đến sự hài lòng cho các khách hàng. Ngay sau khi ra mắt thị trường, số lượng đặt hàng cho mẫu xe này đã lên đến hơn 100.000 chiếc. Nếu so sánh với giá 1 chiếc xe máy của Ấn Độ tại thời điểm khoảng 35.000 rupee đến 75.000 rupee (khoảng 450 – 1000$) thì Nano là chiếc xe ô tô có giá cả rất phải chăng.

Tuy nhiên, do địa điểm xây dựng nhà máy gặp phải sự phản đối từ một số người dân và các chính trị gia, Công ty đã phải chi ra một khoản phí lớn và di chuyển nhà máy đến một thành phố khác. Bên cạnh đó, có nhiều vấn đề trong khâu cung cấp linh kiện, dây chuyền sản xuất, xây dựng mạng lưới các đại lý bán hàng và dịch vụ mới, Công ty đã mất 18 tháng để hoàn thành 100.000 đơn hàng. Thực tế, khi đưa ra thị trường một mẫu xe mới thì việc đảm bảo đầy đủ các linh kiện và bố trí đội ngũ nhân viên dịch vụ nòng cốt được đào tạo bài bản là phần quan trọng nhất trong ngành công nghiệp này. Nhưng Nano đã có lỗ hổng trong giai đoạn này, khi công tác chuẩn bị để ra mắt một chiếc xe mới còn chưa hoàn thiện thì các đơn đặt hàng đã đến dồn dập. Tata Motors không thể xử lí những đơn hàng này một cách triệt để.

Khách hàng đã kỳ vọng bao nhiêu thì nay cảm thấy thất vọng bấy nhiêu. Không may mắn, hỏa hoạn lại xảy ra trong nhà máy vào đúng lúc này. Mối quan tâm rất lớn của khách hàng dành cho Nano bỗng biến thành sự ngờ vực và những tin đồn bắt đầu lan truyền rằng, chiếc xe này không an toàn. Chỉ có 50.000 chiếc được sản xuất tại một nhà máy được xây dựng với mục tiêu sản xuất 250.000 chiếc mỗi năm và doanh thu không tăng dẫn đến việc Công ty buộc phải tăng giá thành sản phẩm. Thậm chí chiếc xe này còn bị đem ra so sánh với Suzuki Maruti 800, mẫu xe đã từng dẫn đầu thị trường về dòng xe nhỏ gọn và nhận thức của khách hàng về Nano càng tồi tệ hơn. Nano với giá ban đầu là 100.000 rupee có tính năng động cơ thấp hơn so với Suzuki Maruti, và sau khi thêm vào một số tùy chọn bao gồm cả điều hòa, cuối cùng giá lên đến 180.000 rupee (khoảng 2400$). Khách hàng đã lựa chọn mẫu Suzuki Maruti 800 có giá 200.000 rupee (khoảng 2600$) với độ hoàn hảo và tính năng cao hơn. Dự đoán người dân thích sản phảm giá rẻ hơn với tính năng hoàn thiện là một dự đoán sai lệch.

Những sai lầm từ nhỏ đến lớn trong việc đánh giá trong khâu sản xuất và ra mắt thị trường cũng như những sai lầm trong khâu tiếp thị sản phẩm đã dẫn đến sự thất bại của Nano.

Vậy tại sao Nano lại thất bại? Chủ tịch Ratan Tata – người đứng đầu Rata Motors đã trực tiếp vạch ra kế hoạch và dẫn dắt đội ngũ dự án khi phát triển mẫu xe Nano. Ông đã trực tiếp tham gia vào các cuộc họp phát triển mẫu xe và sát sao tới việc đưa ra những quyết định công việc thực tế. Lúc này, không ai biết sự thất bại của Nano đã được tiên đoán trước đó. Thực tế là nhân viên đã không thể đề xuất những ý kiến trái ngược hoặc phản đối với những công việc mà ngài Chủ tịch Ratan Tata trực tiếp điều hành thực hiện cho dù họ nhận thấy những điểm chưa ổn. Do tôn trọng ngài Ratan Tata, họ đã giữ im lặng thì vì đưa ra những lời góp ý cần thiết. Chính vì vậy, sự thất bại của Nano hoàn toàn có thể bị ngăn chặn nếu các nhân viên đánh giá tình hình một cách thẳng thắn và báo cáo một cách trung thực.

Các bạn có thể thấy từ ví dụ của Tata Group, thật không dễ dàng để thẳng thắn và thành thật chia sẻ ý kiến với sếp. Hơn nữa, ở đây lại là ngài Chủ tịch Ratan Tata mà mọi người đều ngưỡng mộ. Bạn có nghĩ rằng nhân viên sẽ thực sự thẳng thắn chia sẻ những suy nghĩ của bản thân về nơi làm việc với cấp trên?

Theo một nghiên cứu ở Hoa Kỳ, 59% nhân viên người Mỹ trả lời rằng họ sẽ không trung thực với cấp trên của họ trừ khi xảy ra sự cố gây ra tổn thất khoảng 800.000$ trở lên đối với công ty. Khoảng 29% nhân viên nói rằng chỉ khi công ty phải chịu thiệt hại khoảng 8 triệu đô thì họ sẽ sẵn sàng giải bày ý kiến của mình với cấp trên.

Các bạn hẳn rất ngạc nhiên về kết quả này ở Hoa Kỳ, nơi mà quan hệ cấp trên cấp dưới tương đối ngang hàng đúng không ạ? Với dữ liệu này, các bạn có thể dự tính rằng số tiền thiệt hại này sẽ cao hơn nhiều trong nền văn hóa doanh nghiệp theo chiều dọc tại các quốc gia như Ấn Độ và Hàn Quốc. Nhân viên thường lo sợ bị chỉ trích, chịu sự tức giận mà không dám nói thật với cấp trên. Hoặc họ nghĩ rằng sẽ chẳng đạt được bất kỳ lợi ích nào nếu chống lại ý kiến của cấp trên. Vì vậy việc phản đối hoặc đặt câu hỏi dành cho họ sẽ càng trở nên khó khăn hơn.

Vì vậy, để giải quyết vấn đề này: trước tiên, chúng ta hãy thừa nhận nỗi lo sợ về mặt tâm lý của nhân viên đối với cấp trên của họ. Tiếp đến, quản lý tài giỏi sẽ trao quyền phù hợp cho nhân viên và tạo ra một môi trường nơi họ có thể tự đưa ra quyết định đúng đắn thay vì chì chiết nhân viên. Chính môi trường làm việc tích cực này sẽ giúp nhân viên của bạn có thể tự tin đưa ý kiến đóng góp thay vì sợ hãi và giữ sự im lặng.

Các bạn có thể thấy, lời cay đắng tuy thẳng thắn nhưng chân thành, vì một mục tiêu chung luôn là những lời nói tốt đẹp. Chúng tôi hy vọng rằng các bạn sẽ có thể tạo ra một hệ thống tự quản lý thông qua việc không ngừng giao tiếp một cách thẳng thắn trong công ty của mình và đạt được nhiều kết quả thành công hơn.

Trong văn hóa doanh nghiệp, việc trao đổi thẳng thắn với nhau chính là một cầu nối quan trọng để những ý tưởng, những quan điểm được cùng chia sẻ, cùng hướng về mục tiêu chung. Đó sẽ là những trao đổi động viên, những trao đổi về nguyên tắc công việc, hay kể cả những lời góp ý cay đắng.

Cựu Giám đốc điều hành của Công ty Nomura Holdings, một công ty chứng khoán lớn nhất của Nhật Bản, Ngài Kenichi Watanabe đã từng là nhân vật được trả lương nhiều nhất vào thời điểm đó với tư cách là một người làm công ăn lương. Ông chia sẻ rằng, bí quyết thành công của mình là "do tôi đối xử thẳng thắn với bất cứ ai, cho dù là cấp trên, cấp dưới hay khách hàng của mình".

Tất nhiên, trong một tổ chức, nếu như sự thẳng thắn đó trở nên thái quá, có thể dẫn đến mâu thuẫn, nhưng những lời quát tháo chửi mắng mà chúng ta gọi là lời cay đắng, những lời nói thành thật từ đáy lòng lại trở thành động lực quan trọng tạo nên thành công. Chính vì vậy, ngày hôm nay, tôi muốn chia sẻ với bạn nội dung “Sức mạnh của lời cay đắng”để chúng ta có thể hiểu rõ hơn về chủ đề này nhé.

Vào năm 2002, Tata Motors (một công ty sản xuất mô tô đa quốc gia của Ấn Độ) bắt đầu phát triển một dòng xe được gọi là Nano. Dòng xe Nano này được sản xuất cho đối tượng khách hàng là người tiêu dùng thuộc tầng lớp có thu nhập thấp, sở hữu phương tiện chính là xe máy. Với giá thành là 100.000 rupee (khoảng 1300$), Nano xuất hiện đã mang đến sự hài lòng cho các khách hàng. Ngay sau khi ra mắt thị trường, số lượng đặt hàng cho mẫu xe này đã lên đến hơn 100.000 chiếc. Nếu so sánh với giá 1 chiếc xe máy của Ấn Độ tại thời điểm khoảng 35.000 rupee đến 75.000 rupee (khoảng 450 – 1000$) thì Nano là chiếc xe ô tô có giá cả rất phải chăng.

Tuy nhiên, do địa điểm xây dựng nhà máy gặp phải sự phản đối từ một số người dân và các chính trị gia, Công ty đã phải chi ra một khoản phí lớn và di chuyển nhà máy đến một thành phố khác. Bên cạnh đó, có nhiều vấn đề trong khâu cung cấp linh kiện, dây chuyền sản xuất, xây dựng mạng lưới các đại lý bán hàng và dịch vụ mới, Công ty đã mất 18 tháng để hoàn thành 100.000 đơn hàng. Thực tế, khi đưa ra thị trường một mẫu xe mới thì việc đảm bảo đầy đủ các linh kiện và bố trí đội ngũ nhân viên dịch vụ nòng cốt được đào tạo bài bản là phần quan trọng nhất trong ngành công nghiệp này. Nhưng Nano đã có lỗ hổng trong giai đoạn này, khi công tác chuẩn bị để ra mắt một chiếc xe mới còn chưa hoàn thiện thì các đơn đặt hàng đã đến dồn dập. Tata Motors không thể xử lí những đơn hàng này một cách triệt để.

Khách hàng đã kỳ vọng bao nhiêu thì nay cảm thấy thất vọng bấy nhiêu. Không may mắn, hỏa hoạn lại xảy ra trong nhà máy vào đúng lúc này. Mối quan tâm rất lớn của khách hàng dành cho Nano bỗng biến thành sự ngờ vực và những tin đồn bắt đầu lan truyền rằng, chiếc xe này không an toàn. Chỉ có 50.000 chiếc được sản xuất tại một nhà máy được xây dựng với mục tiêu sản xuất 250.000 chiếc mỗi năm và doanh thu không tăng dẫn đến việc Công ty buộc phải tăng giá thành sản phẩm. Thậm chí chiếc xe này còn bị đem ra so sánh với Suzuki Maruti 800, mẫu xe đã từng dẫn đầu thị trường về dòng xe nhỏ gọn và nhận thức của khách hàng về Nano càng tồi tệ hơn. Nano với giá ban đầu là 100.000 rupee có tính năng động cơ thấp hơn so với Suzuki Maruti, và sau khi thêm vào một số tùy chọn bao gồm cả điều hòa, cuối cùng giá lên đến 180.000 rupee (khoảng 2400$). Khách hàng đã lựa chọn mẫu Suzuki Maruti 800 có giá 200.000 rupee (khoảng 2600$) với độ hoàn hảo và tính năng cao hơn. Dự đoán người dân thích sản phảm giá rẻ hơn với tính năng hoàn thiện là một dự đoán sai lệch.

Những sai lầm từ nhỏ đến lớn trong việc đánh giá trong khâu sản xuất và ra mắt thị trường cũng như những sai lầm trong khâu tiếp thị sản phẩm đã dẫn đến sự thất bại của Nano.

Vậy tại sao Nano lại thất bại? Chủ tịch Ratan Tata – người đứng đầu Rata Motors đã trực tiếp vạch ra kế hoạch và dẫn dắt đội ngũ dự án khi phát triển mẫu xe Nano. Ông đã trực tiếp tham gia vào các cuộc họp phát triển mẫu xe và sát sao tới việc đưa ra những quyết định công việc thực tế. Lúc này, không ai biết sự thất bại của Nano đã được tiên đoán trước đó. Thực tế là nhân viên đã không thể đề xuất những ý kiến trái ngược hoặc phản đối với những công việc mà ngài Chủ tịch Ratan Tata trực tiếp điều hành thực hiện cho dù họ nhận thấy những điểm chưa ổn. Do tôn trọng ngài Ratan Tata, họ đã giữ im lặng thì vì đưa ra những lời góp ý cần thiết. Chính vì vậy, sự thất bại của Nano hoàn toàn có thể bị ngăn chặn nếu các nhân viên đánh giá tình hình một cách thẳng thắn và báo cáo một cách trung thực.

Các bạn có thể thấy từ ví dụ của Tata Group, thật không dễ dàng để thẳng thắn và thành thật chia sẻ ý kiến với sếp. Hơn nữa, ở đây lại là ngài Chủ tịch Ratan Tata mà mọi người đều ngưỡng mộ. Bạn có nghĩ rằng nhân viên sẽ thực sự thẳng thắn chia sẻ những suy nghĩ của bản thân về nơi làm việc với cấp trên?

Theo một nghiên cứu ở Hoa Kỳ, 59% nhân viên người Mỹ trả lời rằng họ sẽ không trung thực với cấp trên của họ trừ khi xảy ra sự cố gây ra tổn thất khoảng 800.000$ trở lên đối với công ty. Khoảng 29% nhân viên nói rằng chỉ khi công ty phải chịu thiệt hại khoảng 8 triệu đô thì họ sẽ sẵn sàng giải bày ý kiến của mình với cấp trên.

Các bạn hẳn rất ngạc nhiên về kết quả này ở Hoa Kỳ, nơi mà quan hệ cấp trên cấp dưới tương đối ngang hàng đúng không ạ? Với dữ liệu này, các bạn có thể dự tính rằng số tiền thiệt hại này sẽ cao hơn nhiều trong nền văn hóa doanh nghiệp theo chiều dọc tại các quốc gia như Ấn Độ và Hàn Quốc. Nhân viên thường lo sợ bị chỉ trích, chịu sự tức giận mà không dám nói thật với cấp trên. Hoặc họ nghĩ rằng sẽ chẳng đạt được bất kỳ lợi ích nào nếu chống lại ý kiến của cấp trên. Vì vậy việc phản đối hoặc đặt câu hỏi dành cho họ sẽ càng trở nên khó khăn hơn.

Vì vậy, để giải quyết vấn đề này: trước tiên, chúng ta hãy thừa nhận nỗi lo sợ về mặt tâm lý của nhân viên đối với cấp trên của họ. Tiếp đến, quản lý tài giỏi sẽ trao quyền phù hợp cho nhân viên và tạo ra một môi trường nơi họ có thể tự đưa ra quyết định đúng đắn thay vì chì chiết nhân viên. Chính môi trường làm việc tích cực này sẽ giúp nhân viên của bạn có thể tự tin đưa ý kiến đóng góp thay vì sợ hãi và giữ sự im lặng.

Các bạn có thể thấy, lời cay đắng tuy thẳng thắn nhưng chân thành, vì một mục tiêu chung luôn là những lời nói tốt đẹp. Chúng tôi hy vọng rằng các bạn sẽ có thể tạo ra một hệ thống tự quản lý thông qua việc không ngừng giao tiếp một cách thẳng thắn trong công ty của mình và đạt được nhiều kết quả thành công hơn.