Theo khảo sát, các công ty tại Mỹ đã chi ra hơn 90 tỷ đô cho các hoạt động đào tạo trong năm 2017, tăng đến 32,5% chỉ trong vòng 1 năm. Nhiều chuyên gia nhấn mạnh vào tầm quan trọng và các lợi ích từ việc phát triển nhân lực như tăng cường năng lực cạnh tranh, tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên, tăng sự gắn bó với nhân viên - trong khi một số người chỉ trích sự thiếu hiệu quả của những khoản đầu tư cho đào tạo. Cả 2 ý kiến đều có những mặt đúng. Đào tạo có thể rất hữu ích, nhưng không phải lúc nào cũng được triển khai thành công, đặc biệt là khi nó được dùng để giải quyết những vấn đề mà nó không thực sự giải quyết được.

Nhiều nhà lãnh đạo nhìn nhận đào tạo như một phương thuốc chữa bách bệnh cho các vấn đề của nhân viên. Ví dụ, nhiều tháng trước, một công ty dịch vụ tài chính toàn cầu đã yêu cầu tôi thiết kế một workshop để giúp nhân viên của họ bớt quan liêu, ra dáng doanh nhân hơn. Mục tiêu của họ là đào tạo làm sao để nhân viên không còn chờ đợi quyết định của sếp nữa, mà có đủ tự tin để đưa ra những quyết định của bản thân. Họ kỳ vọng rằng sau chương trình, việc ra quyết định sẽ được thực hiện nhanh hơn. Công ty này rất sẵn lòng đầu tư cho việc này, nhưng đào tạo không phải là cách đúng đắn để giới thiệu một cách làm việc mới.

Đào tạo có thể là một công cụ mạnh mẽ nếu như nhu cầu học tập đến từ việc thiếu kỹ năng hay kiến thức. Với những trường hợp này, một chương trình xây dựng tốt với nội dung được điều chỉnh riêng, ví dụ liên quan, thực hành hiệu quả cùng phần đánh giá cuối khóa sẽ đem lại hiệu quả tốt. Tuy nhiên, ở trường hợp của tổ chức trên, việc thiếu kỹ năng không phải là vấn đề. Sau khi hỏi kỹ các nhà lãnh đạo của tổ chức về lý do họ muốn tổ chức đào tạo, chúng tôi đã phát hiện ra rằng nguyên nhân của vấn đề là những điều sau:

• Quy trình đưa ra quyết định không hiệu quả, không xác định rõ ràng người nào được đưa ra quyết định nào.
• Quyền lực phân phối hẹp, tập trung ở đỉnh của tổ chức.
• Không có sự kỳ vọng rõ ràng về việc nhân viên nên tự mình ra quyết định.
• Không có công nghệ để nhanh chóng truyền tải thông tin cho người cần thông tin để ra quyết định.

Với những vấn đề thuộc về hệ thống như thế này, một chương trình đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả lâu dài. Không chỉ vậy, nó còn có thể gây hiệu ứng ngược, khiến nhân viên nghi ngờ về năng lực của ban quản trị.

Học tập là kết quả của suy nghĩ chứ không phải giảng dạy. Nó xảy ra khi con người suy nghĩ về bản thân và quyết định thay đổi hành vi. Nhưng nếu môi trường làm việc không tạo điều kiện cho hành vi mới đó, nhân viên dù được đào tạo tốt cùng không thể tạo ra sự khác biệt nào. Dưới đây là 3 điều kiện cần thiết để đảm bảo giải pháp đào tạo sẽ đem lại hiệu quả.

1. Hệ thống nội bộ cần tạo điều kiện cho sự thay đổi hành vi

Việc phát hiện ra hành vi không mong đợi là dấu hiệu cho thấy sự thay đổi là cần thiết. Tuy nhiên, nguyên nhân của hành vi không mong muốn đó có thể không phải là do thiếu kỹ năng. Hành vi của cá nhân trong một tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, ví dụ như người quản lý có đặt ra, truyền đạt và cố gắng thực hiện những mục tiêu ưu tiên hay không, văn hóa công ty coi trọng điều gì, hiệu quả làm việc được đánh giá như thế nào, có bao nhiêu cấp độ trong sơ đồ tổ chức. Những yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của nhân viên. Trong trường hợp trên, việc nhân viên không chủ động đưa ra quyết định không phải là vì họ không có đủ hiểu biết. Các quy trình đưa ra quyết định của công ty chính là thứ khiến họ không còn cách nào khác. Ngay cả những quyết định nhỏ nhặt cũng phải trải qua nhiều tầng lớp chấp thuận. Những thông tin cơ bản bị giới hạn, chỉ có các quản lỹ cấp cao mới truy cập được. Văn hóa công ty khuyến khích việc xin phép trước khi làm mọi thứ. Trừ khi những vấn đề này được giải quyết, một buổi workshop sẽ không đem lại tác dụng gì.

2. Sự cam kết thay đổi

Bất kỳ đánh giá tổ chức toàn diện nào sẽ không chỉ xác định các kỹ năng mà nhân viên cần phát triển, nó cũng sẽ tiết lộ các điều kiện cần thiết để củng cố và duy trì các kỹ năng đó khi giải pháp đào tạo được thực hiện. Chỉ vì một tổ chức công nhận các yếu tố thúc đẩy hành vi không mong muốn, không có nghĩa là họ đang cởi mở để thay đổi chúng. Khi tôi nêu lên mối quan tâm rõ ràng với tổ chức ở trên, tôi nhận được phản hồi cổ điển, "Vâng, vâng, tất nhiên chúng tôi biết những vấn đề đó không giúp ích gì, nhưng chúng tôi nghĩ rằng nếu chúng tôi có thể tổ chức hội thảo, chúng tôi sẽ tạo được đà và để những người sau nhận được” Điều này thường là mã cho, “Nó sẽ không bao giờ xảy ra.” Nếu một tổ chức không sẵn lòng giải quyết các nguyên nhân của một vấn đề, một khóa đào tạo sẽ không mang lại lợi ích dự định của nó.

Việc đánh giá toàn diện tổ chức không chỉ giúp xác định những kỹ năng mà nhân viên cần phát triển, mà còn giúp tìm ra những điều kiện cần thiết để củng cố và giữ gìn những kỹ năng đó sau khi việc đào tạo được triển khai. Việc tổ chức phát hiện ra những vấn đề gây ra các hành vi không mong muốn không có nghĩa là họ sẽ sẵn sàng thay đổi để giải quyết chúng. Khi tôi đề cập những vấn đề hiển nhiên với tổ chức nhắc đến ở trên, tôi nhận được câu trả lời kinh điển: “Ừ, ừ, tất nhiên chúng tôi biết nó sẽ không hiệu quả, nhưng chúng tôi nghĩ rằng nếu chúng ta tổ chức được workshop, nó sẽ là cơ sở để chúng tôi giải quyết những vấn đề này trong tương lai.” Câu này thường có nghĩa là “Nó sẽ không bao giờ xảy ra”. Nếu tổ chức không sẵn sàng xử lý nguồn gốc của vấn đề, một chương trình đào tạo sẽ không mang lại được lợi ích như mong đợi.

3. Giải pháp đào tạo trực tiếp phục vụ các vấn đề ưu tiên mang tính chiến lược

Khi một tổ chức triển khai chiến lược mới – ví dụ như ra mắt sản phẩm hoặc gia nhập thị trường mới - việc đào tạo có thể đóng một trò quan trọng trong việc trang bị cho mọi người những kỹ năng và kiến thức cần thiết để giúp chiến lược đó thành công. Tuy nhiên, nếu việc ý định đào tạo không có mục tiêu rõ ràng, tỷ lệ thất bại sẽ tăng lên. Ví dụ, một trong những khách hàng của tôi đã triển khai một workshop cho toàn công ty về sự nhận thức. Khi tôi hỏi một vài nhân viên rằng họ nghĩ gì về chương trình, họ trả lời rằng: “Rất thú vị. Ít ra nó giúp tôi thoát khỏi bàn làm việc trong vòng 2 giờ.”

Khi tôi hỏi nhà điều hành đã tổ chức chương trình về lý do cô ấy tổ chức buổi đào tạo này, cô cho biết, “dữ liệu về sự tương tác của nhân viên của chúng tôi cho thấy họ đang cảm thấy căng thẳng và làm việc quá sức, vì vậy tôi nghĩ rằng sẽ có ích nếu giúp họ tập trung và giảm bớt căng thẳng.” Tôi hỏi cô ấy về nguyên nhân gây ra căng thẳng, và câu trả lời của cô ấy trở nên ngập ngừng hơn: “Tôi cũng không thực sự rõ, nhưng hầu hết các dữ liệu tiêu cực đến từ thế hệ 9x và họ phàn nàn về việc phải làm quá sức. Thêm vào đó, họ thích (kiểu workshop) như thế này.” Cô tin rằng giải pháp đào tạo của cô có sự liên quan đến chiến lược bởi vì nó được dựa trên một chỉ số quan trọng về nhân sự. Tuy nhiên, các đánh giá chỉ ra rằng, dù nhân viên cảm thấy việc đào tạo là “thú vị”, nó không thực sự khiến họ giảm bớt căng thẳng. Có vô số lý do khiến cho nhân viên cảm thấy stress. Do đó, dù có ý tốt, nhà quản lý này đáng lẽ ra nên dành công sức cho việc xác định nguyên nhân gây stress ở từng phòng ban và cố gắng giải quyết nó.

Nếu bạn định đầu tư hàng triệu đô la vào đào tạo doanh nghiệp, hãy đảm bảo rằng nó đang giải quyết những nhu cầu chiến lược. Xa hơn, hãy chắc rằng tổ chức của bạn có thể và sẵn sàng giữ những kỹ năng và kiến thức học được thông qua việc giải quyết những vấn đề rộng hơn có khả năng ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Nếu bạn không đủ tự tin về những điều này, đừng nên tiêu tiền.

Theo khảo sát, các công ty tại Mỹ đã chi ra hơn 90 tỷ đô cho các hoạt động đào tạo trong năm 2017, tăng đến 32,5% chỉ trong vòng 1 năm. Nhiều chuyên gia nhấn mạnh vào tầm quan trọng và các lợi ích từ việc phát triển nhân lực như tăng cường năng lực cạnh tranh, tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên, tăng sự gắn bó với nhân viên - trong khi một số người chỉ trích sự thiếu hiệu quả của những khoản đầu tư cho đào tạo. Cả 2 ý kiến đều có những mặt đúng. Đào tạo có thể rất hữu ích, nhưng không phải lúc nào cũng được triển khai thành công, đặc biệt là khi nó được dùng để giải quyết những vấn đề mà nó không thực sự giải quyết được.

Nhiều nhà lãnh đạo nhìn nhận đào tạo như một phương thuốc chữa bách bệnh cho các vấn đề của nhân viên. Ví dụ, nhiều tháng trước, một công ty dịch vụ tài chính toàn cầu đã yêu cầu tôi thiết kế một workshop để giúp nhân viên của họ bớt quan liêu, ra dáng doanh nhân hơn. Mục tiêu của họ là đào tạo làm sao để nhân viên không còn chờ đợi quyết định của sếp nữa, mà có đủ tự tin để đưa ra những quyết định của bản thân. Họ kỳ vọng rằng sau chương trình, việc ra quyết định sẽ được thực hiện nhanh hơn. Công ty này rất sẵn lòng đầu tư cho việc này, nhưng đào tạo không phải là cách đúng đắn để giới thiệu một cách làm việc mới.

Đào tạo có thể là một công cụ mạnh mẽ nếu như nhu cầu học tập đến từ việc thiếu kỹ năng hay kiến thức. Với những trường hợp này, một chương trình xây dựng tốt với nội dung được điều chỉnh riêng, ví dụ liên quan, thực hành hiệu quả cùng phần đánh giá cuối khóa sẽ đem lại hiệu quả tốt. Tuy nhiên, ở trường hợp của tổ chức trên, việc thiếu kỹ năng không phải là vấn đề. Sau khi hỏi kỹ các nhà lãnh đạo của tổ chức về lý do họ muốn tổ chức đào tạo, chúng tôi đã phát hiện ra rằng nguyên nhân của vấn đề là những điều sau:

• Quy trình đưa ra quyết định không hiệu quả, không xác định rõ ràng người nào được đưa ra quyết định nào.
• Quyền lực phân phối hẹp, tập trung ở đỉnh của tổ chức.
• Không có sự kỳ vọng rõ ràng về việc nhân viên nên tự mình ra quyết định.
• Không có công nghệ để nhanh chóng truyền tải thông tin cho người cần thông tin để ra quyết định.

Với những vấn đề thuộc về hệ thống như thế này, một chương trình đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả lâu dài. Không chỉ vậy, nó còn có thể gây hiệu ứng ngược, khiến nhân viên nghi ngờ về năng lực của ban quản trị.

Học tập là kết quả của suy nghĩ chứ không phải giảng dạy. Nó xảy ra khi con người suy nghĩ về bản thân và quyết định thay đổi hành vi. Nhưng nếu môi trường làm việc không tạo điều kiện cho hành vi mới đó, nhân viên dù được đào tạo tốt cùng không thể tạo ra sự khác biệt nào. Dưới đây là 3 điều kiện cần thiết để đảm bảo giải pháp đào tạo sẽ đem lại hiệu quả.

1. Hệ thống nội bộ cần tạo điều kiện cho sự thay đổi hành vi

Việc phát hiện ra hành vi không mong đợi là dấu hiệu cho thấy sự thay đổi là cần thiết. Tuy nhiên, nguyên nhân của hành vi không mong muốn đó có thể không phải là do thiếu kỹ năng. Hành vi của cá nhân trong một tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, ví dụ như người quản lý có đặt ra, truyền đạt và cố gắng thực hiện những mục tiêu ưu tiên hay không, văn hóa công ty coi trọng điều gì, hiệu quả làm việc được đánh giá như thế nào, có bao nhiêu cấp độ trong sơ đồ tổ chức. Những yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của nhân viên. Trong trường hợp trên, việc nhân viên không chủ động đưa ra quyết định không phải là vì họ không có đủ hiểu biết. Các quy trình đưa ra quyết định của công ty chính là thứ khiến họ không còn cách nào khác. Ngay cả những quyết định nhỏ nhặt cũng phải trải qua nhiều tầng lớp chấp thuận. Những thông tin cơ bản bị giới hạn, chỉ có các quản lỹ cấp cao mới truy cập được. Văn hóa công ty khuyến khích việc xin phép trước khi làm mọi thứ. Trừ khi những vấn đề này được giải quyết, một buổi workshop sẽ không đem lại tác dụng gì.

2. Sự cam kết thay đổi

Bất kỳ đánh giá tổ chức toàn diện nào sẽ không chỉ xác định các kỹ năng mà nhân viên cần phát triển, nó cũng sẽ tiết lộ các điều kiện cần thiết để củng cố và duy trì các kỹ năng đó khi giải pháp đào tạo được thực hiện. Chỉ vì một tổ chức công nhận các yếu tố thúc đẩy hành vi không mong muốn, không có nghĩa là họ đang cởi mở để thay đổi chúng. Khi tôi nêu lên mối quan tâm rõ ràng với tổ chức ở trên, tôi nhận được phản hồi cổ điển, "Vâng, vâng, tất nhiên chúng tôi biết những vấn đề đó không giúp ích gì, nhưng chúng tôi nghĩ rằng nếu chúng tôi có thể tổ chức hội thảo, chúng tôi sẽ tạo được đà và để những người sau nhận được” Điều này thường là mã cho, “Nó sẽ không bao giờ xảy ra.” Nếu một tổ chức không sẵn lòng giải quyết các nguyên nhân của một vấn đề, một khóa đào tạo sẽ không mang lại lợi ích dự định của nó.

Việc đánh giá toàn diện tổ chức không chỉ giúp xác định những kỹ năng mà nhân viên cần phát triển, mà còn giúp tìm ra những điều kiện cần thiết để củng cố và giữ gìn những kỹ năng đó sau khi việc đào tạo được triển khai. Việc tổ chức phát hiện ra những vấn đề gây ra các hành vi không mong muốn không có nghĩa là họ sẽ sẵn sàng thay đổi để giải quyết chúng. Khi tôi đề cập những vấn đề hiển nhiên với tổ chức nhắc đến ở trên, tôi nhận được câu trả lời kinh điển: “Ừ, ừ, tất nhiên chúng tôi biết nó sẽ không hiệu quả, nhưng chúng tôi nghĩ rằng nếu chúng ta tổ chức được workshop, nó sẽ là cơ sở để chúng tôi giải quyết những vấn đề này trong tương lai.” Câu này thường có nghĩa là “Nó sẽ không bao giờ xảy ra”. Nếu tổ chức không sẵn sàng xử lý nguồn gốc của vấn đề, một chương trình đào tạo sẽ không mang lại được lợi ích như mong đợi.

3. Giải pháp đào tạo trực tiếp phục vụ các vấn đề ưu tiên mang tính chiến lược

Khi một tổ chức triển khai chiến lược mới – ví dụ như ra mắt sản phẩm hoặc gia nhập thị trường mới - việc đào tạo có thể đóng một trò quan trọng trong việc trang bị cho mọi người những kỹ năng và kiến thức cần thiết để giúp chiến lược đó thành công. Tuy nhiên, nếu việc ý định đào tạo không có mục tiêu rõ ràng, tỷ lệ thất bại sẽ tăng lên. Ví dụ, một trong những khách hàng của tôi đã triển khai một workshop cho toàn công ty về sự nhận thức. Khi tôi hỏi một vài nhân viên rằng họ nghĩ gì về chương trình, họ trả lời rằng: “Rất thú vị. Ít ra nó giúp tôi thoát khỏi bàn làm việc trong vòng 2 giờ.”

Khi tôi hỏi nhà điều hành đã tổ chức chương trình về lý do cô ấy tổ chức buổi đào tạo này, cô cho biết, “dữ liệu về sự tương tác của nhân viên của chúng tôi cho thấy họ đang cảm thấy căng thẳng và làm việc quá sức, vì vậy tôi nghĩ rằng sẽ có ích nếu giúp họ tập trung và giảm bớt căng thẳng.” Tôi hỏi cô ấy về nguyên nhân gây ra căng thẳng, và câu trả lời của cô ấy trở nên ngập ngừng hơn: “Tôi cũng không thực sự rõ, nhưng hầu hết các dữ liệu tiêu cực đến từ thế hệ 9x và họ phàn nàn về việc phải làm quá sức. Thêm vào đó, họ thích (kiểu workshop) như thế này.” Cô tin rằng giải pháp đào tạo của cô có sự liên quan đến chiến lược bởi vì nó được dựa trên một chỉ số quan trọng về nhân sự. Tuy nhiên, các đánh giá chỉ ra rằng, dù nhân viên cảm thấy việc đào tạo là “thú vị”, nó không thực sự khiến họ giảm bớt căng thẳng. Có vô số lý do khiến cho nhân viên cảm thấy stress. Do đó, dù có ý tốt, nhà quản lý này đáng lẽ ra nên dành công sức cho việc xác định nguyên nhân gây stress ở từng phòng ban và cố gắng giải quyết nó.

Nếu bạn định đầu tư hàng triệu đô la vào đào tạo doanh nghiệp, hãy đảm bảo rằng nó đang giải quyết những nhu cầu chiến lược. Xa hơn, hãy chắc rằng tổ chức của bạn có thể và sẵn sàng giữ những kỹ năng và kiến thức học được thông qua việc giải quyết những vấn đề rộng hơn có khả năng ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Nếu bạn không đủ tự tin về những điều này, đừng nên tiêu tiền.