1. Demonstrates strong moral standards and provides a sense of security

This topic combines two of the three most valued attributes: high moral and moral standards, (67% of respondents choose it as one of the most important) and communicates clear expectations. clear (56%).

When combined, these attributes are all about creating a safe and reliable environment. A leader with high ethical standards will convey a commitment to fairness, instilling a belief that both themselves and their employees will respect the rules of the work environment . Likewise, when leaders clearly communicate their expectations, they avoid misleading and misunderstanding within the team and ensure that everyone gets a consensus on communication. message. In a safe environment, employees can relax, stimulate brain capacity to participate in social activities, stimulate innovation, creativity and ambition.

Neuroscience corroborates this point. When the amygdala poses a threat to our safety, the arteries harden and thicken to process blood flow to our limbs in preparation for a combat response. In this state, we lose access to the limbic brain of the middle brain (energy, energy and emotion, and the prefrontal cortex brain), which inhibits creativity and the will to strive for excellence. From a neuroscience perspective, ensuring that staff feel safe at a profound level is always the number one priority for leader.

But how? In general, this competence is about behaving consistent with your values. If you find yourself making decisions that contradict your principles or justify actions despite persistent discomfort, you may need to reconnect your core values. I do a simple exercise for my clients called “Deep Fast Forwarding”. Visualize your funeral and what people say about you in a eulogy. Is that what you want to hear? This exercise will give you a clear sense of what's important to you, thereby assisting you in making everyday decisions.

To increase feelings of security, focus on communicating with the specific purpose of making people feel safe. One way to do this is to admit and invalidate any dreadful results or consequences in the first place. I call this "Clearing the air". For example, you could approach a conversation about a failed project by saying, "I'm not trying to blame you, I'm just wanting to find out what happened."

2. Empower the team to organize the work itself

Provides clear direction while allowing employees to organize their time and work, identified as the next most important leadership competency.

No leader can do everything on his own. Therefore, the distribution of authority is extremely important within the organization and must be based on decision making from the people closest to the action.

Research has repeatedly shown that empowered teams are more productive and proactive, provide better customer service, show higher levels of job satisfaction, and are more committed to the team and team. their function. However, many leaders are still having problems in empowering teams. They are against this, because they think "power" is a zero-sum game, they are reluctant to allow others to make mistakes and they are afraid of facing negative consequences from their subordinates' decisions.

To overcome your fear of letting go of power, start by increasing awareness of the physical stress that arises when you feel your position is being challenged. As discussed above, threats trigger a combat response in the amygdala (amygdala). The good news for us is that we can train our body to experience a feeling of "relaxation" instead of "defensive" when stress run high . Trying to separate your current situation from the past, sharing the results you fear the most with others instead of trying to control and remember to hand over your powers is a great way to increase influence - thereby helping to build and strengthens over time.

3. Cultivating a feeling of "connected" and "belonging"

Leaders who are "constantly communicative and open" (ability # 6) and "neutralize feelings of success and failure" (competency # 8) built a solid foundation. to connect.

We are a "social" species - we want to be connected and feel familiar. From an evolutionary perspective, attachment is important because it improves our chances of survival in a world full of predators. Research shows that feeling connected can also affect productivity and affection. For example, scientists have found that emotions are contagious in the workplace: Employees feel emotionally impaired just by watching unpleasant interactions between colleagues.

From a neuroscience perspective, making connections is the second most important job of the leader. Once we feel safe (a feeling in the reptile brain), we also have to feel cared for (limbic activation) to unleash the full potential of the superior function of the shell. front brain.

There are a few simple ways to promote a sense of “belonging” among staff: Smile at people, call them by name and remember their preferences and names of their family members. Concentrate when talking to them. Using a song, motto, emblem, hymn, or a ritual unique to your group, can also reinforce this sense of connection.

4. Show an open mind to new ideas and foster an organizational learning culture

Competencies such as: “agile in changing minds” (competency # 4), “openness to new ideas and approaches” (# 7) and “providing a safe zone for experimentation and flaws ”(# 10), what do you have in common? If a leader has these strengths, they will encourage a culture of learning; otherwise they risk choking it.

Admit mistakes is not easy. Again, the negative effects of stress on brain functions are obvious - in this case they interfere with learning. Researchers have found that reducing blood flow to the brain - in the face of a threat - reduces our peripheral vision, so that we can focus on dealing with danger immediately. . Researchers, for example, observed a significant decrease in the athlete's "Peripheral Vision" before the game time. While tunnel vision ("being focused on one goal and not paying attention to the surrounding factors") is consistent and helps athletes focus their abilities, however it closes entirely. Our functional set of new ideas and approaches development . Our opinion is no more flexible even when we present conflicting evidence, making learning nearly impossible.

To foster a learning culture among employees, leaders must first ensure that they are open to learning. Try to reach problem-solving discussions without the need for detailed agenda details or specific expected results. Withhold your judgment until everyone has stated their opinion, and let everyone know that all ideas will be considered.

Failure is essential to learning, but our continued pursuit of results can also leave our employees out of opportunities. To resolve this conflict, leaders must create a culture that supports risk taking. One way to do this is to use controlled testing - A / B testing - which allows for minor errors and requires prompt feedback & fixes. This provides a foundation for building collective intelligence so that employees can learn from the mistakes of other individuals as well.

5. Nurturing growth

“Commitment to continuing skills development training” (# 5) and “help me grow into a next generation leader” (# 9) form the ultimate team of competencies.

All living organisms have an innate need to leave copies of their genes. They maximize your children's chances of success by nurturing and educating them. In return, the recipients will feel grateful and become loyal. Think of the people you are truly "grateful for": parents, teachers, friends, mentors. Chances are, they took care of you or taught you something important.

When leaders demonstrate commitment to our growth, similar primitive emotions arise. Employees are motivated to respond, express their gratitude or loyalty. On the contrary, managing through fear creates stress, impairing brain function, thereby reducing the quality of work. If you want to best inspire your team, support them, support with training, and promote projects that matter to them.

Sunnie Giles - HBR.org

MVV Academy providing course Coaching MasterClass on Sep, 2019 For management levels interested in coaching skills a team of managers and middle managers

1. Thể hiện chuẩn mực đạo đức mạnh mẽ và cung cấp một cảm giác an toàn

Chủ đề này kết hợp hai trong số ba thuộc tính được đánh giá cao nhất: tiêu chuẩn đạo đức và luân lý cao, (67% người khảo sát chọn nó là một trong những điều quan trọng nhất) và truyền đạt những kỳ vọng rõ ràng (56%).

Khi kết hợp với nhau, các thuộc tính này đều hướng về việc tạo ra một môi trường an toàn và đáng tin cậy. Một nhà lãnh đạo sở hữu tiêu chuẩn đạo đức cao sẽ truyền đạt được một cam kết về sự công bằng, thấm nhuần được niềm tin rằng cả họ và nhân viên của họ sẽ tôn trọng các quy tắc của môi trường làm việc. Tương tự như vậy, khi các nhà lãnh đạo truyền đạt rõ ràng những kỳ vọng của họ, họ sẽ tránh được việc gây hiểu nhầm, hiểu sai trong đội ngũ và đảm bảo rằng tất cả mọi người đều nhận được sự thống nhất về thông điệp. Trong một môi trường an toàn, nhân viên có thể thư giãn, kích thích năng lực não bộ tham gia các hoạt động tương tác xã hội, kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tham vọng.

Khoa học thần kinh chứng thực được điểm này. Khi amygdala gây ra mối đe dọa cho sự an toàn của chúng ta, các động mạch cứng lại và dày lên để xử lý lưu lượng máu đến tay chân của chúng ta để chuẩn bị cho phản ứng chiến đấu. Ở trạng thái này, chúng ta mất quyền truy cập vào hệ thống tham gia xã hội của não giữa (limbic brain – nghị lực, sinh lực và tình cảm và chức năng điều hành của vỏ trước (prefrontal cortex brain), gây kìm hãm sự sáng tạo và ý chí phấn đấu xuất sắc. Từ góc độ khoa học thần kinh, việc đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên cảm thấy an toàn ở một mức độ sâu sắc luôn là ưu tiên số một cho các nhà lãnh đạo.

Nhưng bằng cách nào? Chung quy năng lực này là về cách cư xử phù hợp với giá trị của bạn. Nếu bạn thấy mình đưa ra quyết định mâu thuẫn với các nguyên tắc của mình hoặc biện minh cho các hành động bất chấp cảm giác khó chịu dai dẳng, có lẽ bạn cần kết nối lại các giá trị cốt lõi của mình. Tôi thực hiện một bài tập đơn giản cho các khách hàng của tôi mang tên “Deep Fast Forwarding”. Hình dung đám tang của bạn và những gì mọi người nói về bạn trong một điếu văn. Có phải đó là những gì bạn muốn nghe? Bài tập này sẽ cho bạn có cảm nhận rõ ràng hơn về những gì quan trọng đối với bạn, từ đó hỗ trợ bạn trong việc ra quyết định hằng ngày.

Để tăng cảm giác an toàn, hãy tập trung vào việc giao tiếp với mục đích cụ thể là khiến mọi người cảm thấy an toàn. Một cách để thực hiện điều này là thừa nhận và vô hiệu hóa các kết quả hoặc hậu quả đáng sợ ngay từ đầu. Tôi gọi điều này là “Clearing the air”. Ví dụ, bạn có thể tiếp cận một cuộc trò chuyện về một dự án thất bại bằng cách nói: “Tôi đang không cố gắng đổ lỗi cho bạn, tôi chỉ đang muốn tìm hiểu chuyện gì đã xảy ra”

2. Trao quyền cho đội ngũ tự tổ chức công việc

Cung cấp định hướng rõ ràng trong khi cho phép nhân viên tự tổ chức thời gian và công việc, được xác định là năng lực lãnh đạo quan trọng tiếp theo.

Không một nhà lãnh đạo nào có thể tự làm mọi thứ. Do đó, việc phân phối quyền hạn là cực kỳ quan trọng trong tổ chức và phải dựa vào việc ra quyết định từ những người gần nhất với hành động.

Nghiên cứu đã nhiều lần chỉ ra rằng các nhóm được trao quyền có năng suất cao hơn và chủ động hơn, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, cho thấy mức độ hài lòng công việc cao hơn và cam kết hơn với nhóm và tổ chức của họ. Tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo vẫn đang gặp vấn đề trong việc trao quyền cho đội ngũ. Họ chống lại điều này, vì họ nghĩ “quyền lực” là một trò chơi có tổng bằng không, họ miễn cưỡng cho phép người khác phạm sai lầm và họ sợ phải đối mặt những hậu quả tiêu cực từ các quyết định của cấp dưới.

Để vượt qua nỗi sợ bỏ bớt quyền lực, hãy bắt đầu bằng cách tăng nhận thức về căng thẳng thể chất phát sinh khi bạn cảm thấy vị trí của mình đang bị thách thức. Như đã thảo luận ở trên, các mối đe dọa kích hoạt một phản ứng chiến đấu trong amygdala (hạch hạnh nhân). Tin tốt cho chúng ta là có thể huấn luyện cơ thể để trải nghiệm cảm giác “thư giãn - relaxation” thay vì “phòng thủ-defensive” khi căng thẳng tăng cao (stress run high). Cố gắng tách biệt tình huống hiện tại với quá khứ, chia sẻ kết quả mà bạn sợ nhất với người khác thay vì cố gắng kiểm soát và nhớ chuyển giao sức mạnh là một cách tuyệt vời để tăng ảnh hưởng – từ đó giúp xây dựng và củng cố sức mạnh theo thời gian.

3. Nuôi dưỡng một cảm giác được “kết nối” và “thuộc về”

Những người lãnh đạo mà “thường xuyên giao tiếp và cởi mở” (năng lực số #6) và “trung hòa được cảm giác thành công và thất bại” (năng lực số #8) thì xây dựng được một nền tảng vững chắc để kết nối.

Chúng ta là một loài “xã hội” - chúng ta muốn được kết nối và cảm nhận sự thân thuộc. Từ góc độ tiến hóa, sự gắn bó rất quan trọng vì nó cải thiện cơ hội sống sót của chúng ta trong một thế giới đầy rẫy những kẻ săn mồi. Nghiên cứu cho thấy rằng cảm giác kết nối cũng có thể ảnh hưởng đến năng suất và tình cảm. Ví dụ, các nhà khoa học đã phát hiện ra rằng cảm xúc dễ lây lan ở nơi làm việc: Nhân viên cảm thấy bị suy giảm cảm xúc chỉ bằng cách xem các tương tác khó chịu giữa các đồng nghiệp.

Từ góc độ khoa học thần kinh, tạo kết nối là một công việc quan trọng thứ hai của nhà lãnh đạo. Một khi chúng ta cảm thấy an toàn (một cảm giác trong não bò sát), thì chúng ta cũng phải cảm thấy được chăm sóc (kích hoạt não giữa - limbic) để giải phóng toàn bộ tiềm năng của chức năng cao cấp của vỏ não trước.

Có một số cách đơn giản để thúc đẩy được cảm giác “thuộc về” trong đội ngũ nhân viên: Mỉm cười với mọi người, gọi họ bằng tên và ghi nhớ sở thích của họ và tên các thành viên trong gia đình họ. Tập trung khi nói chuyện với họ. Sử dụng một bài hát, phương châm, biểu tượng, thánh ca hoặc một nghi thức độc đáo duy nhất cho nhóm của bạn, cũng có thể củng cố ý thức kết nối này.

4. Cho thấy sự cởi mở với những ý tưởng mới và thúc đẩy văn hóa học tập tổ chức

Các năng lực như: “linh hoạt trong việc đổi ý kiến” (năng lực số #4), “cởi mở với những ý tưởng và cách tiếp cận mới” (#7) và “cung cấp vùng an toàn cho thử nghiệm và sai sót” (#10), có điểm gì chung? Nếu một nhà lãnh đạo có những điểm mạnh này, họ sẽ khuyến khích văn hóa học tập; nếu không họ có nguy cơ bóp nghẹt nó.

Thừa nhận sai lầm là điều không dễ dàng. Một lần nữa, những tác động tiêu cực của sự căng thẳng lên các chức năng của não là rất rõ ràng - trong trường hợp này chúng cản trở việc học. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng việc giảm lưu lượng máu đến não - khi đang đối mặt với đe dọa - làm giảm tầm nhìn ngoại vi của ta, để chúng ta có thể tập trung đối phó với mối nguy hiểm ngay lập tức. Chẳng hạn, các nhà nghiên cứu đã quan sát thấy sự suy giảm đáng kể “Tầm nhìn ngoại vi” của vận động viên trước khi giờ thi đấu. Trong khi tunnel vision (“chăm chăm tập trung vào một mục tiêu và không để ý đến các yếu tố xung quanh”) phù hợp và giúp các vận động viên tập trung các khả năng của họ, tuy nhiên nó đóng toàn bộ chức năng của chúng ta về phát triển ý tưởng và cách tiếp cận mới. Ý kiến của chúng ta là không linh hoạt hơn ngay cả khi chúng tôi đưa ra bằng chứng mâu thuẫn, khiến việc học gần như không thể.

Để khuyến khích văn hóa học tập giữa các nhân viên, trước tiên các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng họ cởi mở với việc học. Cố gắng tiếp cận các cuộc thảo luận giải quyết vấn đề mà không cần có agenda chi tiết hoặc kết quả mong đợi cụ thể. Giữ lại sự phán xét của bạn cho đến khi mọi người đã trình bày ý kiến của họ, và cho mọi người biết rằng tất cả các ý tưởng sẽ được xem xét.

Thất bại là cần thiết cho việc học, nhưng việc chúng ta không ngừng theo đuổi kết quả cũng có thể khiến nhân viên không có cơ hội. Để giải quyết xung đột này, các nhà lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ chấp nhận rủi ro. Một cách để làm điều này là sử dụng các thử nghiệm được kiểm soát - thử nghiệm A/B - cho phép các lỗi nhỏ và yêu cầu phản hồi & sửa chữa nhanh chóng. Điều này cung cấp một nền tảng để xây dựng trí tuệ tập thể giúp nhân viên cũng có thể học hỏi từ những sai lầm của những cá nhân khác.

5. Nuôi dưỡng sự tăng trưởng

“Cam kết với đào tạo phát triển kỹ năng liên tục” (#5) và “giúp tôi phát triển thành một nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo”(#9) lập nên nhóm năng lực cuối cùng.

Tất cả các sinh vật sống có một nhu cầu bẩm sinh là để lại các bản sao của gen của họ. Chúng phát huy tối đa cơ hội thành công của con cái bằng cách nuôi dưỡng và dạy dỗ chúng. Đổi lại, những cá thể được nhận sẽ cảm thấy biết ơn và trở nên trung thành. Hãy nghĩ về những người mà bạn thực sự “biết ơn”: cha mẹ, giáo viên, bạn bè, người cố vấn. Rất có thể, họ đã chăm sóc bạn hoặc dạy bạn điều gì đó quan trọng.

Khi các nhà lãnh đạo thể hiện cam kết với sự phát triển của chúng ta, những cảm xúc nguyên thủy tương tự được trỗi dậy. Nhân viên được thúc đẩy để đáp lại, bày tỏ lòng biết ơn hoặc lòng trung thành của họ. Ngược lại quản lý thông qua nỗi sợ hãi sẽ tạo ra căng thẳng, làm suy yếu chức năng của não, từ đó giảm chất lượng công việc. Nếu bạn muốn truyền cảm hứng tốt nhất tới đội ngũ của bạn, hãy ủng hộ họ, hỗ trợ đào tạo và quảng bá cho các dự án quan trọng đối với họ.

Sunnie Giles - HBR.org

MVV Academy cung cấp khoá học Coaching MasterClass vào tháng 9/2019 dành cho các cấp quản lý quan tâm đến kỹ năng huấn luyện đội ngũ của quản lý và quản lý cấp trung