MVV Academy khai giảng khóa học "Nghệ Thuật Bán Hàng" tại Hà Nội
0 DAYS
0 HRS
0 MNS
0 SECS
Tìm Hiểu Thêm
X

Các công ty Trung Quốc đã phản ứng với dịch Covid-19 như thế nào

Mar 30, 2020

Khi cuộc khủng hoảng Covid-19 lan sang vùng tâm chấn mới ở châu Âu và Hoa Kỳ, các công ty đang nỗ lực để phản ứng. Sẽ không có đáp án dễ dàng nào cho việc này do không thể đoán trước được hướng phát triển của dịch bệnh, sự thiếu kinh nghiệm về các vấn đề tương tự và không có hướng dẫn trực tiếp & kịp thời từ chính phủ hoặc các định chế quốc tế.

Rõ ràng tình trạng ở mỗi địa phương khác nhau, nhưng chúng tôi tin rằng các công ty có cơ hội học hỏi từ những công ty khác trong các khu vực đã đi trước vài tuần trong đối phó với dịch bệnh. Trung Quốc dường như đang ở giai đoạn đầu của sự phục hồi kinh tế, theo phân tích của chúng tôi về dữ liệu sự di chuyển của con người và hàng hóa, sản xuất. Mặc dù sự phục hồi này có thể dễ bị tổn thương nếu một làn sóng lây nhiễm cục bộ mới xuất hiện, nhiều công ty Trung Quốc đã vượt qua giai đoạn phản ứng với khủng hoảng để lên kế hoạch phục hồi và hậu phục hồi.


Dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp Trung Quốc xây dựng các kế hoạch phục hồi kinh doanh, chúng tôi đã rút ra 12 bài học cho các nhà lãnh đạo. Tất nhiên, Trung Quốc có hệ thống chính trị và quản trị cũng như truyền thống xã hội riêng biệt, nhưng nhiều bài học ở đây có thể được áp dụng rộng rãi.


1. Nhìn về tương lai và liên tục điều chỉnh những nỗ lực hiện tại

Theo định nghĩa, các cuộc khủng hoảng có một quỹ đạo rất biến động, đòi hỏi phải liên tục điều chỉnh các mô hình và kế hoạch. Sự thiếu hiểu biết ban đầu nhường chỗ cho sự khám phá và ý thức, sau đó lên kế hoạch và ứng phó khủng hoảng, chiến lược phục hồi, chiến lược hậu phục hồi, và cuối cùng là sự suy ngẫm và học hỏi. Quá trình này phải nhanh chóng - và phải được dẫn đầu bởi CEO - để tránh bị mắc kẹt trong các quy trình phối hợp nội bộ phức tạp và chậm phản ứng với các tình huống thay đổi.

Tại Trung Quốc, một số công ty phục hồi nhanh nhất đã chủ động nhìn về tương lai và dự đoán những thay đổi. Ví dụ, trong giai đoạn đầu của đợt bùng phát, Master Kong, một nhà sản xuất mì ăn liền và đồ uống hàng đầu, đã xem xét động lực hàng ngày và thường xuyên nỗ lực “tái vũ trang”. Công ty dự đoán việc tích trữ và tồn kho, và tập trung vào các kênh bán lẻ O2O (trực tuyến đến ngoại tuyến), thương mại điện tử và các cửa hàng nhỏ hơn. Bằng cách liên tục theo dõi các cửa hàng bán lẻ và lên kế hoạch mở lại, công ty có thể điều chỉnh chuỗi cung ứng của mình một cách linh hoạt. Kết quả là, chuỗi cung ứng của công ty đã phục hồi hơn 50% chỉ vài tuần sau khi dịch bệnh bùng phát và có 60% các cửa hàng đã được mở lại trong giai đoạn này - gấp ba lần so với một số đối thủ cạnh tranh.


2. Sử dụng cách tiếp cận thích ứng từ dưới lên (bottom-up approach) để bổ sung cho các nỗ lực từ trên xuống (top-down effort)

Phản ứng phối hợp nhanh chóng đòi hỏi sự lãnh đạo rõ ràng từ trên xuống. Nhưng để thích ứng với tính thay đổi không thể đoán trước, cộng với sự biến động khác biệt trong các cộng đồng khác nhau, đòi hỏi phải có sự chủ động phi tập trung. Một số công ty Trung Quốc đã cân bằng hiệu quả hai cách tiếp cận bằng cách thiết lập một khung chỉ đạo từ trên xuống trong đó cho phép nhân viên linh hoạt tự đổi mới.

Ví dụ, Huazhu, điều hành 6.000 khách sạn tại 400 thành phố trên khắp Trung Quốc, đã thành lập một đội đặc nhiệm khủng hoảng gặp mặt hằng ngày để xem xét các thủ tục và ban hành hướng dẫn từ trên xuống cho toàn bộ chuỗi. Ngoài ra, đội tận dụng nền tảng thông tin nội bộ của mình, một ứng dụng có tên Huatong, để đảm bảo nhân viên và người được nhượng quyền được trang bị thông tin kịp thời. Điều này cho phép những người được nhượng quyền có thể linh hoạt với hướng dẫn trung tâm trong các tình huống tại địa phương của họ, với điều kiện bệnh tật và các biện pháp y tế công cộng địa phương khác nhau.


3. Chủ động tạo sự minh bạch và an toàn cho người lao động

Trong một cuộc khủng hoảng, thật khó để tìm thấy được sự rõ ràng khi tình hình và thông tin có sẵn liên tục thay đổi do căn bệnh truyền nhiễm theo cấp số nhân. Những lời khuyên chính thức có thể bị thiếu, mâu thuẫn, lỗi thời hoặc không đủ chi tiết cho các mục đích thực tế. Hơn nữa, rất nhiều báo cáo truyền thông với những quan điểm và lời khuyên khác nhau có thể gây nhầm lẫn. Nhân viên sẽ cần áp dụng những cách làm việc mới, nhưng họ chỉ có thể làm được khi họ có thông tin rõ ràng, nhất quán và định hướng chung.

Một số công ty Trung Quốc tạo ra hướng dẫn và hỗ trợ rất tích cực cho nhân viên. Ví dụ, nhà sản xuất dụng cụ nhà bếp lớn nhất Trung Quốc Supor đã đưa ra các hướng dẫn và quy trình vận hành rất cụ thể cho nhân viên của mình, chẳng hạn như hướng dẫn để hạn chế tiếp xúc trong khi ăn trong canteen và kế hoạch khẩn cấp cho các tình huống bất thường. Ngoài ra, công ty đã tiến hành kiểm tra sức khỏe cho nhân viên và gia đình của họ từ giai đoạn đầu của đợt bùng phát và mua thiết bị phòng ngừa. Nó đã được chuẩn bị tốt để nối lại công việc kịp thời, mở lại một số dây chuyền sản xuất trong tuần thứ hai của tháng hai.


4. Tái phân bổ lao động linh hoạt cho các hoạt động khác nhau

Trong các doanh nghiệp bị ảnh hưởng khó khăn, chẳng hạn như nhà hàng, nhân viên không thể thực hiện các hoạt động thường xuyên của họ. Thay vì cho nghỉ dài hạn hoặc sa thải, một số doanh nghiệp Trung Quốc sáng tạo bằng cách tích cực tái phân bổ nhân viên cho các hoạt động mới và có giá trị, như lập kế hoạch phục hồi, hoặc thậm chí cho họ qua công ty khác làm với hình thức vay mượn.

Ví dụ, để đối phó với sự sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu, hơn 40 nhà hàng, khách sạn và chuỗi rạp chiếu phim đã tối ưu hóa đội ngũ nhân viên của họ để giải phóng một phần lớn lực lượng lao động. Sau đó, họ đã chia sẻ những nhân viên đó với Hema, một chuỗi siêu thị bán lẻ mới thuộc sở hữu của Alibaba, vốn đang rất cần lao động cho các dịch vụ giao hàng do sự gia tăng đột ngột trong mua hàng trực tuyến. Những công ty O2O, bao gồm Ele, Meituan, và JD’s 7Fresh đã đi theo phương pháp dẫn đầu xu thế này bằng cách vay lao động từ các nhà hàng.


5. Thay đổi hỗn hợp kênh bán hàng

Bán lẻ cá nhân và bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng đã bị hạn chế nghiêm trọng ở các khu vực bị ảnh hưởng. Các doanh nghiệp Trung Quốc nhanh nhẹn triển khai lại các nỗ lực bán hàng sang các kênh mới cả trong các doanh nghiệp B2C và B2B.

Ví dụ, công ty mỹ phẩm Lin Qingxuan đã buộc phải đóng cửa 40% các cửa hàng của mình trong cuộc khủng hoảng, bao gồm tất cả các địa điểm của nó ở Vũ Hán. Tuy nhiên, công ty đã triển khai lại hơn 100 cố vấn sắc đẹp từ các cửa hàng đó để trở thành những người có ảnh hưởng trực tuyến, người tận dụng các công cụ kỹ thuật số, như WeChat, để thu hút khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng trực tuyến. Do đó, doanh số bán hàng tại Vũ Hán của nó đạt mức tăng trưởng 200% so với doanh thu của năm trước.


6. Sử dụng mạng xã hội để phối hợp nhân viên và đối tác

Với công việc từ xa và một loạt các thách thức phối hợp phức tạp mới, nhiều công ty Trung Quốc đã tìm đến các nền tảng truyền thông xã hội, như WeChat, để điều phối nhân viên và đối tác.

Ví dụ, Cosmo Lady, công ty đồ lót lớn nhất Trung Quốc, đã khởi xướng một chương trình nhằm tăng doanh số bán hàng thông qua WeChat, tranh thủ nhân viên quảng bá cho cộng đồng xã hội của họ. Công ty đã tạo ra một bảng xếp hạng doanh số trong số tất cả các nhân viên (bao gồm cả chủ tịch và CEO), giúp thúc đẩy các nhân viên còn lại tham gia sáng kiến.


7. Chuẩn bị cho sự phục hồi nhanh hơn mong đợi

Chỉ sáu tuần sau khi bùng phát ban đầu, Trung Quốc dường như đã ở giai đoạn phục hồi sớm. Sự chậm trễ tắc nghẽn hiện đang ở mức 73% của năm 2019, tăng từ mức 62% ở giai đoạn tồi tệ nhất của dịch bệnh, cho thấy sự di chuyển của người và hàng hóa đang tiếp tục. Tương tự, tiêu thụ than dường như đang phục hồi từ mức đáy 43% đến 75% hiện tại của năm 2019, cho thấy một số sản xuất đang được nối lại. Và sự tự tin dường như đang quay trở lại như đã thấy trong các giao dịch bất động sản, vốn đã giảm xuống 1% so với năm 2019 nhưng sau đó đã phục hồi đạt 47%.

Mặc dù độ sâu và thời gian của tác động kinh tế ở các quốc gia khác là không thể dự báo, nhưng kinh nghiệm của Trung Quốc chỉ ra một kịch bản mà các công ty nên chuẩn bị. Xem xét thời gian cần thiết để xây dựng, phổ biến và áp dụng các chính sách mới trong các công ty lớn, kế hoạch phục hồi cần phải bắt đầu trong khi bạn vẫn đang phản ứng với khủng hoảng.

Ví dụ, một công ty du lịch cao cấp của Trung Quốc, đối mặt với sự sụp đổ trong kinh doanh ngắn hạn, đã tập trung vào các chuẩn bị dài hạn. Thay vì giảm số lượng nhân viên, nó khuyến khích nhân viên sử dụng thời gian của họ để nâng cấp hệ thống nội bộ, cải thiện kỹ năng và thiết kế các sản phẩm và dịch vụ mới để chuẩn bị tốt hơn cho việc phục hồi sau cùng.


8. Mong đợi tốc độ phục hồi khác nhau cho các lĩnh vực khác nhau

Không có gì đáng ngạc nhiên, các ngành và nhóm sản phẩm phục hồi ở các tốc độ khác nhau, do đó đòi hỏi các cách tiếp cận khác nhau. Giá cổ phiếu đã giảm trên tất cả các lĩnh vực trong hai tuần đầu tiên khi dịch bệnh gia tăng ở Trung Quốc, nhưng các lĩnh vực hàng đầu, như phần mềm và dịch vụ, thiết bị và dịch vụ chăm sóc sức khỏe, đã phục hồi trong vài ngày và đã tăng trung bình 12%. Phần lớn các lĩnh vực phục hồi chậm hơn nhưng đạt đến mức trước dịch trong vòng một vài tuần. Và các ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất - như vận tải, bán lẻ và năng lượng, chiếm 28% vốn hóa thị trường đối với các cổ phiếu lớn nhất của Trung Quốc - vẫn giảm ít nhất 5% và chỉ có dấu hiệu phục hồi tối thiểu.

Điều này có nghĩa là các công ty cần hiệu chỉnh cách tiếp cận của họ bằng kinh doanh - và các công ty lớn cần hiệu chỉnh cách tiếp cận của họ bằng cách phân chia. Ví dụ, một tập đoàn thực phẩm và đồ uống lớn trên toàn cầu đã sử dụng cuộc khủng hoảng để đẩy nhanh sự thay đổi dài hạn trong hỗn hợp sản phẩm của mình tại Trung Quốc (thị trường lớn thứ hai của công ty trên toàn thế giới), bao gồm tăng cường tập trung vào các sản phẩm liên quan đến sức khỏe, sản phẩm nhập khẩu và kênh bán hàng trực tuyến.


9. Tìm kiếm cơ hội giữa nghịch cảnh

Trong khi cuộc khủng hoảng ở Trung Quốc tác động đến tất cả các lĩnh vực ở một mức độ nào đó, ở mức độ chi tiết hơn, nhu cầu tăng trưởng ở nhiều khu vực cụ thể. Chúng bao gồm thương mại điện tử B2C (đặc biệt là các mô hình door to door), thương mại điện tử B2B, dịch vụ họp từ xa, phương tiện truyền thông xã hội, sản phẩm vệ sinh, bảo hiểm y tế và các nhóm sản phẩm khác. Một số công ty Trung Quốc đã tập trung huy động nhanh chóng để giải quyết những nhu cầu này.

Ví dụ, Kuaishou, một nền tảng video xã hội trị giá 28 tỷ USD, đã thúc đẩy các dịch vụ giáo dục trực tuyến để bù đắp cho việc đóng cửa trường trung học và đại học. Công ty và các nền tảng video khác đã hợp tác với Bộ Giáo dục để mở một lớp học đám mây trực tuyến quốc gia để phục vụ sinh viên. Và một chuỗi nhà hàng lớn đã tận dụng thời gian để lên kế hoạch cung cấp các món ăn “bán-thành phẩm” (semi-finished) mới, nắm bắt nhu cầu gia tăng và nhân dịp nấu ăn tại nhà trong cuộc khủng hoảng.


10. Thích ứng chiến lược phục hồi của doanh nghiệp theo vị trí

Các chính sách y tế công cộng thuộc khu vực và hướng dẫn hành chính sẽ tạo ra động lực phục hồi thay đổi theo vị trí - có thể không tuân theo cấu trúc địa lý của các công ty. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt.

Ví dụ, một công ty sữa hàng đầu của Trung Quốc (một doanh nghiệp trị giá 10 tỷ đô la với cơ sở sản xuất rộng và phân phối ở khắp Trung Quốc) đã phát triển một cách tiếp cận dựa trên động lực phục hồi của khu vực và thành phố, cũng như cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng và mật độ lực lượng bán hàng . Nguồn cung theo kế hoạch từ các nhà máy ở các khu vực bị ảnh hưởng nghiêm trọng đã được phân bổ cho các nhà máy ở các khu vực khác theo cách tiếp cận theo từng giai đoạn. Các hoạt động tiếp thị, nhắn tin và phân bổ ngân sách cũng được điều chỉnh liên tục để phản ánh sự khác biệt trong khu vực về tốc độ phục hồi dự kiến, tâm lý và nhu cầu của người tiêu dùng.


11. Đổi mới nhanh chóng xung quanh nhu cầu mới

Ngoài việc tái cân bằng danh mục sản phẩm của bạn, nhu cầu của khách hàng mới cũng tạo ra cơ hội cho sự đổi mới. Khi bị đe dọa bởi khủng hoảng, nhiều công ty sẽ tập trung vào các động thái phòng thủ, nhưng một số công ty Trung Quốc mạnh dạn đổi mới xung quanh các cơ hội mới nổi.

Ngành bảo hiểm nổi tiếng là bảo thủ, nhưng để đối phó với khủng hoảng, Ant Financial đã bổ sung bảo hiểm liên quan đến coronavirus miễn phí cho các sản phẩm của mình. Hành động phục vụ nhu cầu của khách hàng, đồng thời thúc đẩy nhận thức về các dịch vụ trực tuyến của công ty và cải thiện lòng trung thành của khách hàng. Dự kiến thu nhập bảo hiểm y tế sẽ tăng 30% trong tháng 2, so với tháng trước.


12. Sự phát hiện thói quen tiêu dùng mới đang được hình thành

Một số thay đổi có thể sẽ tiếp tục tồn tại sau cuộc khủng hoảng, và nhiều lĩnh vực sẽ tái định hướng thực tế thị trường mới ở Trung Quốc và các nơi khác. Thật vậy, cuộc khủng hoảng SARS thường được ghi nhận là thúc đẩy việc áp dụng thương mại điện tử ở Trung Quốc. Vẫn còn quá sớm để nói chắc chắn thói quen mới nào sẽ tồn tại lâu dài, nhưng một số khả năng mạnh mẽ bao gồm bước nhảy vọt từ giáo dục ngoại tuyến sang giáo dục trực tuyến, chuyển đổi trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe và gia tăng của kênh kỹ thuật số đối với B2B.

Một số công ty Trung Quốc đã lên kế hoạch cho những thay đổi này trong thế giới hậu khủng hoảng. Ví dụ, doanh nghiệp Trung Quốc của một nhà sản xuất bánh kẹo toàn cầu đã tăng tốc các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số hiện có. Công ty đã hủy các chiến dịch ngoại tuyến cho Ngày Valentine và các hoạt động quảng cáo khác, thay vào đó tái đầu tư nguồn lực vào tiếp thị kỹ thuật số, các chương trình WeChat và hợp tác với các nền tảng O2O để tận dụng các hành vi tiêu dùng mới trong thời gian bùng phát và hơn thế nữa.

***

Chắc chắn sẽ có nhiều bài học mới xuất hiện từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Ý và cuối cùng là Hoa Kỳ. Các công ty cần áp dụng cách tiếp cận tần suất cao để học hỏi, mã hóa và áp dụng bài học từ các khu vực nêu trên để có thể bảo vệ nhân viên và doanh nghiệp của họ tốt hơn. Thật vậy, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, đầy biến động, cách tiếp cận thích ứng nên được áp dụng rộng rãi hơn trên cả quản lý khủng hoảng.

Theo Martin Reeves - HBR