Dominic Barton, Giám đốc Toàn cầu của McKinsey & Co., đồng tác giả cuốn sách Talent Wins.

Trong nền kinh tế thông tin, người tài không chỉ được thuê để quản lý việc kinh doanh. Người tài chính là việc kinh doanh của công ty.

Dominic Barton, người điều hành toàn hệ thống của McKinsey đã chia sẻ với Quartz At Work về tương lai của nguồn nhân lực và cách thức để quản lý phần còn lại của tổ chức khi bạn đã xác định được đâu là những người giỏi nhất.

Quartz at Work: Trong cuốn sách mới Talent Wins của ông, ông đã viết rằng “Có thể chúng ta sẽ không bao giờ trải qua một khoảng thời gian nào khác giống như lúc này.” Tại sao lại như vậy?

Điều này có nhiều lý do. Thứ nhất, nhân tài đang hiếm hơn là nguồn vốn. Có rất nhiều nguồn vốn đang tìm kiếm ý tưởng và cơ hội, và chính nhân tài mới là thứ đang hiếm. Điều này chính là hiện tượng của thời đại ngày nay.

Thứ hai, bởi vì công nghệ, giá trị mà nhân tài nhận được đang gia tăng nhanh chóng. Ngày xưa, vẫn có sự khác biệt giữa một công nhân sản xuất giỏi và một công nhân trung bình, nhưng mức lương của họ không thể chênh lệch gấp 5 lần. Bây giờ, sự khác biệt giữa một kỹ sư phần mềm trung bình và một kỹ sư phần mềm giỏi nhất là rất lớn, về mặt sáng tạo và những điều họ có thể làm. Công nghệ có thể mở rộng một ý tưởng, giúp bạn đi đến những thị trường khác nhau, thay đổi một tổ chức; công nghệ rất quan trọng.

Liệu đã đến lúc mà các công ty giỏi tìm kiếm nhân tài có được lợi thế rõ rệt? Nghe có vẻ như, những điều ông vừa mô tả, sẽ trở thành yêu cầu tối thiểu trong 50 năm tới, nhưng những công ty có thể bắt lấy cơ hội ngay lúc này sẽ có thể đạt được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh.

50 năm sau, những điều trên sẽ là điều kiện tối thiểu, nhưng những tổ chức có khả năng xác định được những cá nhân tạo ra lợi ích nhiều nhất cho tổ chức (2% quan trọng), sẽ là những tổ chức đạt được kết quả phi thường. Và có rất ít tổ chức làm được điều đó, bởi vì 2% nhân lực đó không chỉ là những người có vị trí cao nhất của tổ chức, không phải top 150 người đứng đầu – nó có thể là 37 người nắm giữ những vị trí quan trọng trong khắp tổ chức, và mang lại nhiều giá trị.

Trong cuốn sách của ông, ông đã đặt giám đốc nhân sự (Chief Human Resources) vào một “bộ ba” mang tên G3 với giám đốc điều hành (CEO) và giám đốc tài chính (CFO). Trong lịch sử, HR chưa bao giờ được đặt vào vị trí cao như vậy. Khi quản trị nhân tài đang được chú ý nhiều hơn, liệu HR có thể vượt qua được cái bóng nhạt nhòa của chính mình trong doanh nghiệp? Theo dự đoán của ông, liệu một ngày nào đó các MBA có mơ ước được làm việc trong ngành HR hay không?

Đó là xu hướng tất yếu. HR vốn được xem là bộ phận nhàm chán của công ty. Những người trong bộ phận HR thậm chí nhiều khi còn không được làm việc tại chung một tầng với bộ phận điều hành, và điều này cần phải thay đổi. Tại những công ty mà chúng tôi đề cập trong quyển sách, chúng tôi đã nhận thấy sự thay đổi này. BlackRock là một trong những công ty đầu tư lớn nhất thế giới, và nếu bạn đi lên tầng 7 công ty này, bạn sẽ thấy người ngồi bên cạnh CEO Larry Fink chính là Jeff Smith, chief human resources officer. Điều đó là cố tình. Đó chính là cách mô hình G3 hoạt động.

Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải hiểu rõ về HR. Tôi hy vọng rằng sẽ có nhiều CEO hơn đến từ bộ phận HR, và sẽ có nhiều line leader hơn làm việc trong HR. Cần phải có một sự biến chuyển trong việc này. Tôi dành cuốn sách này cho những người làm việc trong HR, những người tôi đã lờ đi quá lâu. Những người này sắp tới sẽ giữ những vai trò thực sự quan trọng.

Ngoài việc biết được các thông tin kinh nghiệm và uy tín của nhân viên, một vấn đề vô cùng cần thiết mà doanh nghiệp cần biết là những kỹ năng mềm, những hành vi và những đặc điểm của nhân viên. Vậy doanh nghiệp cần đánh giá những kỹ năng đó như thế nào? Công ty nên giữ bao nhiêu dữ liệu về nhân viên?

Đánh giá những kỹ năng “cứng” luôn dễ dàng hơn, giống như, bạn có thể biết liệu một người có thể lập kế hoạch tài chính hay không, có thể lên kế hoạch marketing hay không, hoặc liệu họ có biết cách tính chi phí của một tổ chức hay không. Bạn có thể nhận biết điều này rất rõ ràng. Việc đánh giá những thứ như sự bền chí, mục tiêu, động lực, hay “thương số bền bỉ” – khái niệm tôi nhận được từ một vị CEO mà tôi nói chuyện gần đây.

Một phương pháp để đo lường những yếu tố này là thông qua khảo sát. Myers-Briggs là một phương pháp thử nghiệm tính cách rất cũ, hiện nay có những kỹ thuật mới hơn mà các công ty đang sử dụng để đánh giá cách con người cân bằng mọi thứ, cũng như để đánh giá kinh nghiệm của họ. Những kinh nghiệm nào cho thấy họ có tính bền gan, và cách thức nào để xây dựng tính này trong mỗi con người.

Chúng ta còn lâu mới đạt đến mốc “có nhiều thông tin”. Theo tôi, cách đánh giá hiện nay vẫn còn quá cảm tính. Mọi người sẽ nói rằng “tính cách rất quan trọng”, vậy làm sao để biết được điều đó? “À, anh ấy là một chàng trai tốt…”

Khi có những dữ liệu trên, một tổ chức có thể sử dụng chúng như thế nào? Đánh giá những đặc tính của nhân sự là một chuyện, nhưng làm thế nào để chuyển những điều này vào hành động? Việc biết Jim có 67 điểm bền chí và Jack có 64 điểm sẽ có ích như thế nào?

Các chỉ số này sẽ có quan trọng trong việc bổ nhiệm. Mọi tổ chức đều cần có một kế hoạch về giá trị: Chúng tôi đang cố gắng nâng cao giá trị công ty lên gấp X lần trong vài năm tới. 37 vị trí nào trong số 12,000 nhân viên sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp đạt được mục tiêu? Khi bạn nhìn vào những vị trí này, và bạn muốn bổ nhiệm một loại người nào đó vào vị trí quan trọng đó, bạn sẽ muốn một người có chỉ số là 67 thay vì 64.

Trong cuốn sách, ông đã viết về Facebook như là một công ty với cấu trúc quản trị phân quyền (decentralized) đáng ngưỡng mộ, nơi văn hóa tự chủ có thể phát triển. Chúng ta có thể thấy gì trong việc Facebook không quản lý quá chặt các đội nhóm?

Đây là một câu hỏi khó. Sự tự chủ cho phép Facebook thu hút những nhân viên giỏi và phát triển nhanh chóng. Khi mọi người nói về sự nhanh nhẹn, vấn đề không chỉ là sự linh hoạt và các quyết định, mà còn phải có một cái “xương sống” vững chắc và có lẽ đó là điều cần thiết. Bạn cần cả hai thứ. Đó là vấn đề về giá trị, nguyên lý hoạt động của tổ chức.

Ông mô tả một tổ chức nơi những “ngôi sao” – 2% quan trọng – được xác định, được thăng tiến, và trả lương cao, nhưng phần lớn nhân viên sẽ không bao giờ trở thành các ngôi sao. Ông có thông điệp gì dành cho 98% những người sẽ không bao giờ trở thành ngôi sao? Điều gì sẽ là động lực để họ gắn bó với công ty?

Đây là một câu hỏi hay và chúng tôi đã tranh luận nhiều về việc này, liệu chúng ta có nên chỉ hướng về thiểu số 2% nhân viên quan trọng hay không. Phần 2% quan trọng không thể làm nên những điều kỳ diệu mà không có 98% còn lại. Đó chính là lý do tại sao chúng ta cũng cần chú ý nhiều đến 98% còn lại. Nếu chúng ta chỉ xoay quanh 2% quan trọng và bỏ quên phần còn lại, mọi thứ sẽ sụp đổ. Đó sẽ không phải là một tổ chức bền vững. Phần 98% cũng quan trọng và cần được chú trọng. Câu hỏi đặt ra là, khi bạn bắt đầu bổ nhiệm con người vào những vị trí quan trọng, bạn sẽ cần phải biết 2% đó là những người nào.

Bạn đang lãnh đạo một công ty đang phát triển? Bạn cảm thấy mình cần bổ sung thêm các kiến thức toàn diện để lãnh đạo công ty tốt hơn? Chương trình huấn luyện Quản trị Kinh doanh Thông minh - iCEO được chúng tôi xây dựng đặc biệt dành cho bạn. Với 10 học phần tóm gọn tất cả những kiến thức cần thiết nhất về quản trị doanh nghiệp trong thời đại số, chương trình sẽ mang đến những thay đổi thực sự cho doanh nghiệp của bạn. Chương trình được tổ chức tại cả Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Xem chi tiết tại ĐÂY.

Nguồn: qz.com, The two people CEOs need most in their life, according to McKinsey chief Dominic Barton

Dominic Barton, Giám đốc Toàn cầu của McKinsey & Co., đồng tác giả cuốn sách Talent Wins.

Trong nền kinh tế thông tin, người tài không chỉ được thuê để quản lý việc kinh doanh. Người tài chính là việc kinh doanh của công ty.

Dominic Barton, người điều hành toàn hệ thống của McKinsey đã chia sẻ với Quartz At Work về tương lai của nguồn nhân lực và cách thức để quản lý phần còn lại của tổ chức khi bạn đã xác định được đâu là những người giỏi nhất.

Quartz at Work: Trong cuốn sách mới Talent Wins của ông, ông đã viết rằng “Có thể chúng ta sẽ không bao giờ trải qua một khoảng thời gian nào khác giống như lúc này.” Tại sao lại như vậy?

Điều này có nhiều lý do. Thứ nhất, nhân tài đang hiếm hơn là nguồn vốn. Có rất nhiều nguồn vốn đang tìm kiếm ý tưởng và cơ hội, và chính nhân tài mới là thứ đang hiếm. Điều này chính là hiện tượng của thời đại ngày nay.

Thứ hai, bởi vì công nghệ, giá trị mà nhân tài nhận được đang gia tăng nhanh chóng. Ngày xưa, vẫn có sự khác biệt giữa một công nhân sản xuất giỏi và một công nhân trung bình, nhưng mức lương của họ không thể chênh lệch gấp 5 lần. Bây giờ, sự khác biệt giữa một kỹ sư phần mềm trung bình và một kỹ sư phần mềm giỏi nhất là rất lớn, về mặt sáng tạo và những điều họ có thể làm. Công nghệ có thể mở rộng một ý tưởng, giúp bạn đi đến những thị trường khác nhau, thay đổi một tổ chức; công nghệ rất quan trọng.

Liệu đã đến lúc mà các công ty giỏi tìm kiếm nhân tài có được lợi thế rõ rệt? Nghe có vẻ như, những điều ông vừa mô tả, sẽ trở thành yêu cầu tối thiểu trong 50 năm tới, nhưng những công ty có thể bắt lấy cơ hội ngay lúc này sẽ có thể đạt được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh.

50 năm sau, những điều trên sẽ là điều kiện tối thiểu, nhưng những tổ chức có khả năng xác định được những cá nhân tạo ra lợi ích nhiều nhất cho tổ chức (2% quan trọng), sẽ là những tổ chức đạt được kết quả phi thường. Và có rất ít tổ chức làm được điều đó, bởi vì 2% nhân lực đó không chỉ là những người có vị trí cao nhất của tổ chức, không phải top 150 người đứng đầu – nó có thể là 37 người nắm giữ những vị trí quan trọng trong khắp tổ chức, và mang lại nhiều giá trị.

Trong cuốn sách của ông, ông đã đặt giám đốc nhân sự (Chief Human Resources) vào một “bộ ba” mang tên G3 với giám đốc điều hành (CEO) và giám đốc tài chính (CFO). Trong lịch sử, HR chưa bao giờ được đặt vào vị trí cao như vậy. Khi quản trị nhân tài đang được chú ý nhiều hơn, liệu HR có thể vượt qua được cái bóng nhạt nhòa của chính mình trong doanh nghiệp? Theo dự đoán của ông, liệu một ngày nào đó các MBA có mơ ước được làm việc trong ngành HR hay không?

Đó là xu hướng tất yếu. HR vốn được xem là bộ phận nhàm chán của công ty. Những người trong bộ phận HR thậm chí nhiều khi còn không được làm việc tại chung một tầng với bộ phận điều hành, và điều này cần phải thay đổi. Tại những công ty mà chúng tôi đề cập trong quyển sách, chúng tôi đã nhận thấy sự thay đổi này. BlackRock là một trong những công ty đầu tư lớn nhất thế giới, và nếu bạn đi lên tầng 7 công ty này, bạn sẽ thấy người ngồi bên cạnh CEO Larry Fink chính là Jeff Smith, chief human resources officer. Điều đó là cố tình. Đó chính là cách mô hình G3 hoạt động.

Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải hiểu rõ về HR. Tôi hy vọng rằng sẽ có nhiều CEO hơn đến từ bộ phận HR, và sẽ có nhiều line leader hơn làm việc trong HR. Cần phải có một sự biến chuyển trong việc này. Tôi dành cuốn sách này cho những người làm việc trong HR, những người tôi đã lờ đi quá lâu. Những người này sắp tới sẽ giữ những vai trò thực sự quan trọng.

Ngoài việc biết được các thông tin kinh nghiệm và uy tín của nhân viên, một vấn đề vô cùng cần thiết mà doanh nghiệp cần biết là những kỹ năng mềm, những hành vi và những đặc điểm của nhân viên. Vậy doanh nghiệp cần đánh giá những kỹ năng đó như thế nào? Công ty nên giữ bao nhiêu dữ liệu về nhân viên?

Đánh giá những kỹ năng “cứng” luôn dễ dàng hơn, giống như, bạn có thể biết liệu một người có thể lập kế hoạch tài chính hay không, có thể lên kế hoạch marketing hay không, hoặc liệu họ có biết cách tính chi phí của một tổ chức hay không. Bạn có thể nhận biết điều này rất rõ ràng. Việc đánh giá những thứ như sự bền chí, mục tiêu, động lực, hay “thương số bền bỉ” – khái niệm tôi nhận được từ một vị CEO mà tôi nói chuyện gần đây.

Một phương pháp để đo lường những yếu tố này là thông qua khảo sát. Myers-Briggs là một phương pháp thử nghiệm tính cách rất cũ, hiện nay có những kỹ thuật mới hơn mà các công ty đang sử dụng để đánh giá cách con người cân bằng mọi thứ, cũng như để đánh giá kinh nghiệm của họ. Những kinh nghiệm nào cho thấy họ có tính bền gan, và cách thức nào để xây dựng tính này trong mỗi con người.

Chúng ta còn lâu mới đạt đến mốc “có nhiều thông tin”. Theo tôi, cách đánh giá hiện nay vẫn còn quá cảm tính. Mọi người sẽ nói rằng “tính cách rất quan trọng”, vậy làm sao để biết được điều đó? “À, anh ấy là một chàng trai tốt…”

Khi có những dữ liệu trên, một tổ chức có thể sử dụng chúng như thế nào? Đánh giá những đặc tính của nhân sự là một chuyện, nhưng làm thế nào để chuyển những điều này vào hành động? Việc biết Jim có 67 điểm bền chí và Jack có 64 điểm sẽ có ích như thế nào?

Các chỉ số này sẽ có quan trọng trong việc bổ nhiệm. Mọi tổ chức đều cần có một kế hoạch về giá trị: Chúng tôi đang cố gắng nâng cao giá trị công ty lên gấp X lần trong vài năm tới. 37 vị trí nào trong số 12,000 nhân viên sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp đạt được mục tiêu? Khi bạn nhìn vào những vị trí này, và bạn muốn bổ nhiệm một loại người nào đó vào vị trí quan trọng đó, bạn sẽ muốn một người có chỉ số là 67 thay vì 64.

Trong cuốn sách, ông đã viết về Facebook như là một công ty với cấu trúc quản trị phân quyền (decentralized) đáng ngưỡng mộ, nơi văn hóa tự chủ có thể phát triển. Chúng ta có thể thấy gì trong việc Facebook không quản lý quá chặt các đội nhóm?

Đây là một câu hỏi khó. Sự tự chủ cho phép Facebook thu hút những nhân viên giỏi và phát triển nhanh chóng. Khi mọi người nói về sự nhanh nhẹn, vấn đề không chỉ là sự linh hoạt và các quyết định, mà còn phải có một cái “xương sống” vững chắc và có lẽ đó là điều cần thiết. Bạn cần cả hai thứ. Đó là vấn đề về giá trị, nguyên lý hoạt động của tổ chức.

Ông mô tả một tổ chức nơi những “ngôi sao” – 2% quan trọng – được xác định, được thăng tiến, và trả lương cao, nhưng phần lớn nhân viên sẽ không bao giờ trở thành các ngôi sao. Ông có thông điệp gì dành cho 98% những người sẽ không bao giờ trở thành ngôi sao? Điều gì sẽ là động lực để họ gắn bó với công ty?

Đây là một câu hỏi hay và chúng tôi đã tranh luận nhiều về việc này, liệu chúng ta có nên chỉ hướng về thiểu số 2% nhân viên quan trọng hay không. Phần 2% quan trọng không thể làm nên những điều kỳ diệu mà không có 98% còn lại. Đó chính là lý do tại sao chúng ta cũng cần chú ý nhiều đến 98% còn lại. Nếu chúng ta chỉ xoay quanh 2% quan trọng và bỏ quên phần còn lại, mọi thứ sẽ sụp đổ. Đó sẽ không phải là một tổ chức bền vững. Phần 98% cũng quan trọng và cần được chú trọng. Câu hỏi đặt ra là, khi bạn bắt đầu bổ nhiệm con người vào những vị trí quan trọng, bạn sẽ cần phải biết 2% đó là những người nào.

Bạn đang lãnh đạo một công ty đang phát triển? Bạn cảm thấy mình cần bổ sung thêm các kiến thức toàn diện để lãnh đạo công ty tốt hơn? Chương trình huấn luyện Quản trị Kinh doanh Thông minh - iCEO được chúng tôi xây dựng đặc biệt dành cho bạn. Với 10 học phần tóm gọn tất cả những kiến thức cần thiết nhất về quản trị doanh nghiệp trong thời đại số, chương trình sẽ mang đến những thay đổi thực sự cho doanh nghiệp của bạn. Chương trình được tổ chức tại cả Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Xem chi tiết tại ĐÂY.

Nguồn: qz.com, The two people CEOs need most in their life, according to McKinsey chief Dominic Barton