Hãy nâng cao sự tận tụy với tổ chức nếu muốn tăng năng suất làm việc

Theo số liệu từ Trung tâm Năng suất Hàn Quốc năm 2015, năng suất lao động mỗi giờ cao nhất là Luxembourg với 69 USD, thứ ba là Mỹ với 57 USD, thứ sáu là Đức với 51 USD trong khi đó Hàn quốc đứng vị trí thứ 25 với 30 USD. Số liệu này cho thấy rằng năng suất lao động của Hàn Quốc chỉ bằng 53% năng suất lao động của Mỹ. Và mức độ tận tụy của nhân viên với tổ chức -là yếu tố có tác động lớn đến năng suất cũng thấp hơn đáng kể. Vậy làm thế nào để cải thiện năng suất lao động của nhân viên?

Để giúp các bạn trả lời câu hỏi này, tôi là Bùi Việt Hà – giảng viên học viện Doanh nhân MVV sẽ giới thiệu với bạn một số phương pháp để cải thiện sự tận tụy của nhân viên đối với tổ chức; từ đó nâng cao năng suất làm việc của họ.

Đầu tiên chúng ta cần phải tìm hiểu chính xác tâm tư cũng như các vấn đề gặp phải của nhân viên thông qua các khảo sát. Hiện nay, các khảo sát định kỳ vào những thời điểm nhất định đang được thay thế bằng phương thức Pulse Survey, dưới dạng các câu hỏi ngắn, đơn giản, được thực hiện thường xuyên hàng quý, hàng tháng và hàng tuần. Mục đích là để tìm hiểu ý kiến và các vấn đề theo thời gian thực nhằm giải quyết vấn đề về quản lý tổ chức luôn thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, nếu thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát có thể khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và giảm mức độ tin cậy. Do đó, các tập đoàn toàn cầu tiến hành song song các cuộc khảo sát hàng năm và khảo sát Pulse Survey một cách thích hợp. Cứ hai năm một lần, Tập đoàn General Electric tiến hành 'Opinion Survey (Khảo sát ý kiến)' đối với tất cả nhân viên trên toàn thế giới để đo lường tiêu chuẩn văn hóa tổ chức. Đồng thời 2~3 lần trong năm vẫn chọn ra các đối tượng ngẫu nhiên không theo định kỳ để tiến hành ‘Pulse Survey’.Nếu như các khảo sát định kỳ giúp thu thập thông tin chính xác thì các khảo sát Pulse Survey không định kỳ lại giúp đo lường mức độ nhận thức của nhân viên về phương hướng chiến lược và mức độ cải thiện văn hóa tổ chức.

Dựa trên những kết quả này, các phản hồi được cung cấp liên tục cho các nhà lãnh đạo để cải thiện mức độ tận tụy của nhân viên với tổ chức. Hơn thế nữa, việc sử dụng các kết quả sau khi khảo sát thực sự quan trọng hơn việc tiến hành khảo sát rất nhiều. Nó cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định kịp thời và nhanh chóng. Bên cạnh đó, công nghệ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) cũng được ứng dụng để phân tích theo thời gian thực các câu hỏi tự luận và đưa ra phản hồi cho các trưởng phòng ban. Sau đó, lãnh đạo doanh nghiệp phát triển các chính sách của công ty dựa trên các kết quả phân tích để nâng cao sự tận tụy và năng suất làm việc của nhân viên. Tập đoàn Intel cũng sử dụng phần mềm phân tích văn bản bằng các thuật toán xử lý ngôn ngữ và học máy để giải mã các cảm xúc của nhân viên như chán nản, thất vọng và tức giận từ các câu hỏi tự luận có trong cuộc khảo sát. Tất các các động thái này đều mang đến kết quả bất ngờ cho doanh nghiệp.

Thứ hai, mở rộng cơ hội cho nhân viên lựa chọn công việc để tăng sự tận tụy với công việc. Future Workplace- Công ty tư vấn nhân sự của Mỹ đã tiến hành khảo sát liên quan đến việc luân chuyển công việc trong nội bộ công ty với 2.147 nhà quản lý nhân sự trên khắp thế giới. Kết quả là 69% số người được hỏi cho rằng việc hỗ trợ nhân viên được trải nghiệm vai trò hoặc kỹ năng mong muốn đã mang lại tác động tích cực.

Đặc biệt, điều này mang đến hiệu quả lớn nhất đối với việc cải thiện sự tận tụy với công việc và năng suất làm việc của nhân viên. Ngoài ra, 43% số người được hỏi cho rằng các chương trình luân chuyển công việc trong nội bộ công ty là phương án tốt nhất để tạo ra trải nghiệm môi trường công sở hấp dẫn. Công ty mạng toàn cầu Cisco hiện đang điều hành một hệ thống thị trường việc làm (Job market system) trong nội bộ công ty có tên là Talent Cloud. Nhân viên có thể tìm cố vấn, đào tạo và cộng đồng cần thiết để phát triển công việc với chỉ một điểm đến duy nhất (One stop). Nhân viên có thể tạo một hồ sơ bao gồm trình độ kỹ năng của bản thân và tự do ứng tuyển vào các dự án được thông báo trong công ty của mình. Cán bộ quản lý có thể xem các thông tin ứng tuyển này và chọn được người có các kỹ năng phù hợp để thực hiện dự án.

IBM cũng đang sử dụng nền tảng có tên là GOM (Global Opportunity Market - Thị trường cơ hội toàn cầu) để kích hoạt hệ thống đăng tuyển việc công khai. Hệ thống này chính là một hình thức lựa chọn và tuyển dụng nhân lực cần thiết trong nội bộ công ty khi thực hiện các dự án mới.v.v. một cách công khai. Bất kỳ nhân viên nào cũng có thể tìm hiểu các cơ hội luân chuyển trong nội bộ công ty trên cổng thông tin theo thời gian thực, và tự do ứng tuyển vào vị trí công việc mong muốn. Ngoài ra, còn có thể thực hiện luân chuyển giữa các nước, ví dụ như một nhân viên làm việc tại Hàn quốc có thể chuyển đến một Trung tâm phân phối ở Cộng hòa Séc hay một kỹ sư người Pháp có thể sang Hàn Quốc.. Chính sách này cho phép doanh nghiệp khám phá ra năng lực tiềm ẩn của nhân viên và hạn chế rủi ro vuột mất nhân tài xuất sắc. Đồng thời, nhân viên có thể tập trung phát huy năng lực trong công việc và phát triển sự nghiệp của mình thay vì nhảy việc.

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng đó là vấn đề hỗ trợ phúc lợi trên phương diện liên chức năng. Theo nghiên cứu năm 2012 của Giáo sư Simon Albrecht, vấn đề phúc lợi có mối tương quan đến sự tận tụy của nhân viên với tổ chức cũng như hiệu quả cải thiện về năng suất công việc. Báo cáo về phúc lợi và sự tận tụy do công ty Limeade thực hiện vào năm 2016 với đối tượng là 1.276 nhân viên của Mỹ thì thấy rằng nhiều nhà tuyển dụng đang nhầm lẫn khái niệm về phúc lợi. Trong khi nhân viên nghĩ về phúc lợi với khái niệm rộng lớn như "sức khỏe, hạnh phúc, ý nghĩa của cuộc sống và công việc" thì người sử dụng lao động đơn giản nghĩ rằng đó là sự hài lòng chủ yếu về sức khỏe thể chất. Kết quả là các chế độ phúc lợi phổ biến hiện nay như phòng tập thể thao, phòng chơi game trong công ty hay các bữa ăn miễn phí chỉ có thể giúp cải thiện năng suất một phần nhưng khó đem lại hiệu quả cao hơn. Sau khi phỏng vấn nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến phúc lợi thì kết quả cho thấy rằng, sự hỗ trợ của cấp trên hãy hỗ trợ mang tính văn hóa của tổ chức là yếu tố quan trọng nhất. Trong khi đó môi trường vật lý thì ít quan trọng hơn. Để đạt được mục tiêu này, các công ty ở Silicon Valley không chỉ giới hạn phúc lợi về phương diện lợi ích đơn thuần mà còn xem xét và hỗ trợ trên phương diện liên chức năng. Chẳng hạn như Amazon đã phân tích nội dung của một trang web có tên là FACE- (The Former and current employee). Đây là nơi các nhân viên cũ và hiện tại đang trao đổi theo hình thức ẩn danh và đưa ra đánh giá về Amazon. Họ nhận ra rằng sự tác động tiêu cực nhất đến phúc lợi chính là việc đánh giá thành tích hàng năm chứ không phải là môi trường làm việc. Vì vậy họ đã quyết định xóa bỏ việc đánh giá hàng năm hoàn toàn từ năm 2017. Đây chính là một ví dụ cơ bản cho việc đưa ra phương án giải quyết liên chức năng bằng cách sử dụng toàn bộ chức năng nhân sự để tìm ra lý do mà nhân viên không thấy hạnh phúc và cảm thấy kiệt sức (burn out). Tương tự như vậy, trong năm 2013, Microsoft đã xóa bỏ chế độ xếp hạng (stack ranking)- một chế độ đánh giá phân bổ bắt buộc đã đặt một áp lực cực lớn lên nhân viên. Theo một giám đốc phụ trách nhân sự được phỏng vấn gần đây, văn hóa tổ chức đã được cải thiện kể từ khi xóa bỏ chế độ xếp hạng và thành tích đạt được cũng đã thay đổi một cách đáng kể.

Qua những ví dụ trên đây, chúng ta hoàn toàn thấy được rằng, sự tận tụy của nhân viên là một biến số quan trọng quyết định thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, thay vì tập trung vào các phương pháp thiếu đồng bộ và lấy công ty làm trọng tâm, các bạn nên tiếp tục cố gắng tìm hiểu xem vấn đề thực sự của nhân viên là gì để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện được sự tận tụy và năng suất làm việc của họ. Chúc các bạn thành công.