The importance of all-round leaders in the business and how to be them

Các doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào sự đa dạng, đội ngũ đa nhiệm kết hợp với nhau thực hiện công việc không phân biệt nam hay nữ, những cá nhân có phẩm chất văn hóa khác nhau hay các nhân viên dù trẻ hay lớn tuổi. Tuy nhiên, chỉ đơn giản kết hợp tất cả mọi người lại với nhau chưa chắc sẽ tạo được 1 đội ngũ năng lực cao mà đòi hỏi phải có một sự lãnh đạo toàn diện - sự lãnh đạo này đảm bảo tất cả các thành viên trong đội ngũ đều cảm thấy họ được đối xử một cách tôn trọng và công bằng. Đồng thời, nhà lãnh đạo toàn diện còn giúp họ cảm thấy doanh nghiệp này chính là nơi họ thuộc về, họ cảm thấy tự tin và được truyền cảm hứng.

Sự lãnh đạo toàn diện không chỉ là yếu tố “có thì tốt” trong đội ngũ mà theo một nghiên cứu đã chỉ ra rằng điều này thúc đẩy đẩy năng lực một cách tích cực. Theo báo cáo, các đội ngũ với những người đứng đầu toàn diện thống kê hoạt động hiệu quả hơn 17%, hơn 20% nói rằng sẽ có thể đưa ra các quyết định tốt hơn và hơn 29% báo cáo rằng có được sự hợp tác hiệu quả.

Những hành động cụ thể nào mà các nhà lãnh đạo phải thực hiện để trở nên toàn diện? Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi đã khảo sát hơn 4.100 nhân viên về sự toàn diện, phỏng vấn những người được xác định có tính toàn diện cao và xem xét các tài liệu học thuật về lãnh đạo. Từ nghiên cứu này, chúng tôi xác định 17 nhóm hành vi và chia thành 6 nhóm đặc điểm, tất cả đều quan trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Đây là 6 đặc điểm / hành vi mà chúng tôi phân biệt những nhà lãnh đạo toàn diện với nhà lãnh đạo thông thường:

1. Sự cam kết rõ ràng: Thể hiện rõ sự cam kết, đánh giá đúng những thách thức, chia sẻ trách nhiệm phù hợp cho đội ngũ và làm cho sự đa dạng & tính toàn diện trở thành ưu tiên cá nhân.

2. Sự khiêm nhường: Họ khiêm tốn về năng lực, thừa nhận lỗi sai và tạo ra không gian để những người khác đóng góp

3. Nhận thức về sự thiên vị: Họ cho thấy nhận thức về những “điểm mù” cá nhân trong đội ngũ cũng như những thiếu sót trong hệ thống và tưởng thưởng cho những nỗ lực xứng đáng.

4. Tò mò về những người xung quanh: Họ thể hiện một tư duy mở rộng và có sự tò mò sâu sắc về những người khác. Họ lắng nghe nhưng không phán xét mà chỉ tìm kiếm sự thấu cảm để hiểu những người xung quanh hơn.

5. Sự hiểu biết văn hóa: Họ chú ý đến văn hóa của người khác và thích ứng khi cần thiết.

6. Cộng tác hiệu quả: Họ trao quyền cho đội ngũ, chú ý đến sự đa dạng về tư duy, sự ổn định về tâm lý và tập trung vào sự gắn kết trong nhóm.

Những đặc điểm này dường như hiển nhiên và tương tự như những đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo thông thường. Tuy nhiên sự khác biệt giữa việc đánh giá và phát triển sự lãnh đạo tốt nói chung so với lãnh đạo toàn diện nói riêng nằm ở 3 đặc điểm tiềm ẩn cụ thể sau:

Đầu tiên, hầu hết các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu đều không chắc chắn liệu những người khác có thấy họ toàn diện hay không. Đặc biệt hơn, chỉ 1/3 (36%) đánh giá khả năng lãnh đạo toàn diện như những người khác đã làm, 1/3 (32%) số khác đánh giá quá cao khả năng của họ và 1/3 (33%) còn lại đánh giá thấp các khả năng đó. Quan trọng hơn là rất hiếm các nhà lãnh đạo chắc chắn về những hành vi cụ thể và thực sự có tác động đến việc được đánh giá toàn diện nhiều hay ít.

Thứ hai, việc được đánh giá là một nhà lãnh đạo toàn diện không xác định bởi số điểm trung bình của tất cả các thành viên mà bằng cách phân bổ điểm số từ những người đánh giá. Chẳng hạn, trung bình không đủ để những người đánh giá đồng ý rằng một nhà lãnh đạo “hết lòng tiếp cận sự đa dạng và toàn diện”. Sử dụng một bảng điểm từ 1-5 (dao động từ “rất đồng ý” đến “rất không đồng ý”), mức độ đánh giá này cho thấy có thể trong nhóm có người đồng ý trong khi đó vẫn có người không đồng ý. Để trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện, họ phải đảm bảo rằng mọi người đồng ý hoặc rất đồng ý khi họ được đối xử một cách công bằng, tôn trọng, họ được đánh giá cao, nhận định được nơi họ thuộc về và an toàn về mặt tâm lý.

Thứ ba, lãnh đạo toàn diện không chỉ về những cử chỉ “đao to búa lớn” thường xuyên mà thay vào đó là những lời nhận xét và hành động tinh tế. Bằng cách so sánh những phản hồi định tính về những nhà lãnh đạo toàn diện nhất (cao nhất 25%) và ít toàn diện nhất (thấp nhất 25 %), chúng tôi phát hiện ra những nhà lãnh đạo toàn diện là hữu hình và họ luyện tập hàng ngày.

Các dẫn chứng dưới đây từ đánh giá của chúng tôi mô tả một số hành vi hữu hình của những nhà lãnh đạo toàn diện nhất trong nghiên cứu.

• Chia sẻ những điểm yếu của bản thân: “Nhà lãnh đạo này sẽ công khai hỏi về thông tin mà cô ấy không biết. Cô ấy thể hiện sự khiêm tốn và điều này khiến người khác cảm thấy thoải mái, cho phép họ nói ra ý kiến của mình, điều mà cô ấy xem trọng”.

• Tìm hiểu về sự khác biệt văn hóa: “Nhà lãnh đạo dành thời gian để trau dồi nhiều thứ (những từ ngữ thông dụng, phong tục, sở thích/không thích) và các trụ cột văn hóa”.

• Công nhận các thành viên trong nhóm với tư cách cá nhân: “Nhà lãnh đạo này dẫn dắt nhóm hơn 100 người và vẫn biết tên từng thành viên trong nhóm, biết được quy trình công việc, họ đang hỗ trợ và những việc mà các thành viên trong nhóm làm”.

Các dẫn chứng dưới đây từ đánh giá của chúng tôi mô tả một số hành vi của những nhà lãnh đạo thiếu toàn diện nhất:

• Kiểm soát người khác: “Anh ấy có thể thẳng thừng và kiểm soát người khác, điều này làm hạn chế khả năng của những người xung quanh trong việc đóng góp vào các cuộc họp hoặc tham gia vào các cuộc đối thoại”

• Thể hiện sự thiên vị: “Công việc được giao cho những người có năng lực tốt nhất và tạo ra các khối lượng công việc mất cân đối. Có nhu cầu cho các thành viên mới vào trong nhóm để chứng tỏ bản thân của họ”.

• Không quan tâm đến những quan điểm thay thế: “Nhà lãnh đạo này có một bộ ý tưởng thiết thực cho từng chủ đề. Đôi khi rất khó để có một cái nhìn khác. Rủi ro của điều này là nhóm của anh ấy có thể kìm hãm việc đưa ra các ý tưởng và quan điểm thay thế”.

Những gì các nhà lãnh đạo nói và làm đều có tác động đến đội ngũ, nhưng nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng tác động này thậm chí còn rõ rệt hơn khi họ lãnh đạo các nhóm đa dạng. Những từ ngữ và hành động tế nhị của các nhà lãnh đạo, hay nhìn ra được những hành vi nổi bật của đội ngũ sẽ dễ dàng làm cho trạng thái tốt này được duy trì. Cần có năng lượng và nỗ lực có chủ đích để tạo ra một văn hóa toàn diện, điều này bắt nguồn từ sự chú ý với những gì mà họ nói, làm hằng ngày và điều chỉnh khi cần thiết. Dưới đây là 4 cách mà các nhà lãnh đạo bắt đầu:

1. Biết được “chiếc bóng lãnh đạo-toàn diện” của bản thân: Tìm kiếm phản hồi về việc liệu bạn có được nhìn nhận là toàn diện, đặc biệt là từ những người khác biệt với bạn. Điều này sẽ giúp bạn nhìn ra những khuyết điểm, thế mạnh và những điểm cần phát triển. Đó cũng là dấu hiệu của sự đa dạng và sự toàn diện vô cùng quan trọng đối với bạn. Thường xuyên nói chuyện với các thành viên trong nhóm của bạn để hỏi về việc làm thế nào để bạn khiến họ cảm thấy được gắn kết và gửi gắm các thông điệp.

2. Có sự hiện diện và có tiếng nói: Hãy kể một câu chuyện thuyết phục và rõ ràng về lý do tại sao toàn diện lại quan trọng với bản thân bạn và cả doanh nghiệp. Chẳng hạn, hãy chia sẻ những câu chuyện của bản thân trên buổi hội nghị diễn đàn hay các cuộc gặp mặt.

3. Luôn tìm kiếm sự khác biệt: Để những người ở ngoài phạm vi của bạn có cơ hội lên tiếng, cho phép những nhân vật mới vào “bàn làm việc” và bắt kịp với mối quan hệ rộng hơn. Chẳng hạn như việc tìm kiếm các cơ hội để làm việc với những đội ngũ đa chức năng hoặc đa ngành từ đó tận dụng những thế mạnh đa dạng.

4. Kiểm tra tầm ảnh hưởng của bạn: Tìm kiếm những dấu hiệu cho thấy bạn đang có tầm ảnh hưởng tích cực. Mọi người có đang sao chép hình mẫu của bạn không? Có đa dạng nhóm nhân viên chia sẻ các ý tưởng với bạn? Mọi người có đang làm việc cùng nhau một cách gắn kết? Còn nhiều điều cần học hỏi để trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện cũng như khai thác tối đa sức mạnh của đa dạng đội ngũ trong doanh nghiệp nhưng có một điều khá rõ ràng đó là: Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hành lãnh đạo toàn diện và tích cực phát triển các năng lực của bản thân sẽ thấy được kết quả vượt trội trong công việc của đội ngũ.

Còn nhiều điều cần học hỏi để trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện cũng như khai thác tối đa sức mạnh của đa dạng đội ngũ trong doanh nghiệp nhưng có một điều khá rõ ràng đó là: Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hành lãnh đạo toàn diện và tích cực phát triển các năng lực của bản thân sẽ thấy được kết quả vượt trội trong công việc của đội ngũ.

Theo Juliet Bourke, HBR.org