Kế hoạch Marshall của WPP - Elevate28

Năm 2025, khi lợi nhuận trước thuế của WPP giảm tới 87%, doanh thu thuần giảm 5,4% và riêng quý IV giảm 6,9%, thị trường có thể xem đây là một chu kỳ suy yếu thông thường. Nhưng khi gần 9.400 nhân sự phải rời hệ thống và ban lãnh đạo thừa nhận tồn tại “sự phức tạp tổ chức quá mức”, câu chuyện không còn dừng ở biến động ngắn hạn. Đó là thời điểm một chiến lược mới buộc phải ra đời.

Chiến lược ấy mang tên Elevate28. Và kiến trúc sư của nó là Cindy Rose, Tổng giám đốc điều hành mới của WPP, người chính thức đảm nhiệm vai trò từ tháng 9/2025. Elevate28 không phải di sản của ban điều hành cũ, mà là bản thiết kế chiến lược do chính bà khởi xướng và công bố trong bối cảnh tập đoàn cần một cú tái định vị mang tính cấu trúc.

Xuất thân từ môi trường công nghệ và giải pháp doanh nghiệp, Cindy Rose nhìn vấn đề của WPP không chỉ qua lăng kính sáng tạo, mà qua kiến trúc vận hành. Bà xác định rằng tập đoàn không suy yếu vì thiếu tài năng hay thiếu khách hàng, mà vì cấu trúc quá phức tạp khiến năng lực không được tích hợp hiệu quả. Silo giữa các agency, trách nhiệm lợi nhuận phân mảnh, bộ máy hỗ trợ chồng chéo và sự tách rời giữa truyền thông, sáng tạo và dữ liệu đã làm giảm tốc độ và sức cạnh tranh. Elevate28 vì thế được định hình như một cuộc tái thiết, không phải một chương trình cắt giảm.

Tóm lược chiến lược này có thể gói gọn trong ba trụ cột

Thứ nhất là tái cấu trúc tổ chức theo mô hình công ty vận hành tích hợp. WPP được sắp xếp lại thành bốn khối chính: Truyền thông, Sáng tạo, Sản xuất và Giải pháp Doanh nghiệp, đồng thời quản trị theo bốn khu vực địa lý lớn. Mục tiêu là giảm chồng chéo, tăng phối hợp và cải thiện khả năng bán chéo dịch vụ. Đây là bước chuyển từ mô hình holding company sang operating company, từ một tập hợp thương hiệu rời rạc sang một cấu trúc thống nhất hơn.

Thứ hai là tái cân bằng tài chính. Kế hoạch tiết kiệm khoảng 500 triệu bảng Anh đến từ hợp nhất bộ máy, chia sẻ dịch vụ tập đoàn và tối ưu tài sản. Tuy nhiên, khoản tiết kiệm này không nhằm co cụm, mà để tái đầu tư vào năng lực AI, dữ liệu và củng cố bảng cân đối kế toán. Thông điệp gửi tới thị trường là khôi phục kỷ luật biên lợi nhuận và độ tin cậy tài chính sau giai đoạn suy giảm mạnh.
Thứ ba là chuyển dịch công nghệ. Nền tảng WPP Open được xác định là xương sống liên kết mọi năng lực trong tập đoàn. Nếu được triển khai sâu rộng, AI không chỉ giúp tăng năng suất nội bộ mà còn nâng cấp vai trò của WPP thành đối tác tăng trưởng tích hợp cho khách hàng doanh nghiệp.

Elevate28 được triển khai theo ba giai đoạn. Năm 2026 tập trung ổn định doanh thu và ngăn chặn chảy máu khách hàng. Năm 2027 nhấn mạnh tích hợp nội bộ và xây dựng lại cách vận hành. Đến 2028, mục tiêu là tăng tốc tăng trưởng và mở rộng biên lợi nhuận nhờ năng suất AI. Khoảng 2026–2027 được xem là hành lang rủi ro cao, nơi tổ chức vừa thay đổi cấu trúc vừa phải duy trì ổn định thị trường.

Chính tại đây, các cơ hội và nguy cơ của Elevate28 trở nên rõ nét.

Cơ hội lớn nhất nằm ở khả năng tái định vị. Nếu cấu trúc mới thực sự giúp tích hợp truyền thông, sáng tạo và dữ liệu, WPP có thể gia tăng giá trị hợp đồng và mở rộng vai trò ở cấp độ doanh nghiệp. Trong bối cảnh khách hàng tìm kiếm giải pháp tích hợp thay vì dịch vụ rời rạc, đây là cơ hội để WPP bước lên một nấc thang chiến lược mới.

Cơ hội thứ hai đến từ AI. Nếu WPP Open tạo ra vòng lặp tích cực giữa năng suất, biên lợi nhuận và tái đầu tư, tập đoàn có thể thoát khỏi vòng xoáy suy giảm từng diễn ra khi doanh thu giảm dẫn đến cắt chi phí và mất nhân tài. Trong kịch bản thuận lợi, WPP không chỉ tinh gọn mà còn mạnh hơn, với cấu trúc phù hợp hơn cho kỷ nguyên dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.

Tuy nhiên, rủi ro thực thi là rất thực tế. Trong giai đoạn ổn định, nếu khách hàng cảm nhận sự gián đoạn, nguy cơ mất tài khoản lớn có thể xảy ra. Nếu tốc độ cắt giảm nhân sự nhanh hơn tốc độ phục hồi doanh thu, tổ chức có thể suy yếu trước khi kịp tái thiết. Sự cân bằng giữa kỷ luật chi phí và duy trì năng lực phục vụ là bài toán khó nhất.

Rủi ro văn hóa cũng không thể xem nhẹ. Chuyển từ “mạng lưới sáng tạo” sang “đối tác tăng trưởng tích hợp AI” đồng nghĩa với thay đổi bản sắc. Nếu nhân sự không hiểu rõ vai trò mới của mình, nếu đội ngũ sáng tạo cảm thấy bị hòa tan trong cấu trúc tập trung, sự kháng cự âm thầm có thể làm chậm tích hợp và làm suy giảm động lực nội bộ.

Rủi ro công nghệ là phép thử cuối cùng. Nếu WPP Open không được áp dụng đồng đều hoặc không tạo ra khác biệt rõ ràng so với đối thủ, chiến lược AI có thể bị xem như lớp vỏ truyền thông thay vì lợi thế cạnh tranh thực chất. Trong môi trường cạnh tranh với các công ty tư vấn và công nghệ đã đầu tư mạnh vào AI doanh nghiệp, khoảng cách giữa tuyên bố và thực thi sẽ quyết định thành bại.

Nhìn tổng thể, Elevate28 không đơn thuần là kế hoạch tiết kiệm 500 triệu bảng hay một lần đổi cấu trúc tổ chức. Đó là nỗ lực tái thiết kiến trúc vận hành của một tập đoàn được xây dựng cho thời kỳ phân mảnh truyền thông, nay phải thích nghi với kỷ nguyên tích hợp AI. Nếu thành công, WPP sẽ nổi lên với cấu trúc tinh gọn hơn, năng suất cao hơn và vị thế rõ ràng hơn trong không gian chuyển đổi doanh nghiệp. Nếu thất bại, chiến lược này có thể trở thành bước co cụm trong một cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Elevate28 vì thế là lựa chọn giữa hai quỹ đạo: tái sinh để phù hợp với tương lai, hoặc bị kéo lùi bởi chính cấu trúc từng tạo nên thành công trong quá khứ.

Từ câu chuyện Elevate28, bài học cho các doanh nghiệp không nằm ở con số tiết kiệm hàng trăm triệu bảng, mà ở tư duy kiến trúc đứng sau nó.

Thứ nhất, tăng trưởng có thể che giấu sự phức tạp, nhưng suy giảm sẽ phơi bày mọi điểm nghẽn. Khi cấu trúc trở nên chồng chéo và phân mảnh, chiến lược dù đúng cũng khó được thực thi hiệu quả. Vì vậy, đơn giản hóa không phải bước lùi, mà là điều kiện để phục hồi sức mạnh vận hành.

Thứ hai, đổi mới công nghệ phải đi sau tái thiết cấu trúc. AI không thể tạo lợi thế nếu tổ chức vẫn vận hành theo silo. Công nghệ chỉ thực sự phát huy khi được đặt trên một kiến trúc tích hợp và rõ ràng về trách nhiệm.

Thứ ba, tái cấu trúc là tái định nghĩa bản sắc. Nếu doanh nghiệp muốn chuyển từ nhà cung cấp dịch vụ sang đối tác chiến lược, sự thay đổi phải bắt đầu từ cách tổ chức tự nhìn nhận vai trò của mình, chứ không chỉ từ sơ đồ tổ chức.

Cuối cùng, mọi chuyển đổi lớn đều có “hành lang rủi ro”. Doanh nghiệp cần chuẩn bị cho giai đoạn vừa thay đổi nội bộ vừa giữ ổn định thị trường. Thành công không đến từ việc cắt giảm nhanh nhất, mà từ việc tái thiết đủ sâu để tạo nền tảng tăng trưởng mới.

Elevate28 nhắc nhở rằng trong kỷ nguyên AI, vấn đề không còn ở chỗ có áp dụng công nghệ hay không, mà là kiến trúc doanh nghiệp có đủ sẵn sàng để công nghệ trở thành lõi tăng trưởng hay không