Lãnh đạo học nhiều nhưng không đổi hành vi, gốc rễ nằm ở hệ thống

Khóa học lãnh đạo kéo dài hai ngày kết thúc vào chiều thứ Sáu. Đến thứ Hai, anh H., trưởng phòng kinh doanh, bước vào công ty với quyết tâm mới. Anh nói sẽ lắng nghe nhiều hơn, sẽ dành thời gian 1:1 cho nhân viên, sẽ coaching thay vì ra lệnh. Nhưng chỉ vài ngày sau, cuộc họp bộ phận vẫn một chiều, góp ý tiếp tục bị bác bỏ, và không có buổi 1:1 nào diễn ra. Anh không đổi cách làm, không phải vì anh chống đối, mà vì môi trường quanh anh không đổi.

Câu chuyện này quen thuộc đến mức nhiều doanh nghiệp coi như “định mệnh” của các khóa đào tạo lãnh đạo. Họ đầu tư mạnh vào đánh giá 360 độ, vào lớp coaching, vào các mô hình quản trị đội nhóm. Nhưng chỉ sau một đến hai tháng, hành vi của lãnh đạo vẫn như cũ. Họ vẫn vi mô, vẫn ôm việc, vẫn tránh những cuộc đối thoại khó. Khoảng cách giữa điều họ biết và điều họ làm ngày càng rộng, khiến nỗ lực đào tạo trở nên lãng phí.

Muốn lý giải hiện tượng này, phải nhìn vào những lực kéo hệ thống mạnh hơn bất kỳ khóa học nào. Đầu tiên là quán tính của môi trường. Lãnh đạo rời lớp học là quay lại áp lực KPI, cuộc họp dồn dập và những thói quen được hình thành suốt nhiều năm. Hai ngày học không thể thắng nổi vòng xoáy công việc quen thuộc. Tiếp đến, hầu hết doanh nghiệp chỉ đo kết quả, không đo hành vi lãnh đạo. Khi hành vi không được đo, nó cũng không trở thành ưu tiên thay đổi. Bên cạnh đó, lãnh đạo biết phải lắng nghe, phản hồi, trao quyền, nhưng lại thiếu công cụ để thực hiện. Không có mẫu kịch bản 1:1, không có gợi ý phản hồi, không có quy trình trao quyền rõ ràng, họ buộc phải quay về cách làm cũ. Và cuối cùng, văn hóa tổ chức thường đi ngược với điều họ học. Cấp trên nóng nảy, thời gian eo hẹp, áp lực mục tiêu khiến những hành vi “mới” trở nên bất khả thi.

Chính vì những lực kéo ấy, thế giới nhân sự đang chuyển dịch mạnh từ “đào tạo lãnh đạo” sang “hỗ trợ lãnh đạo”. Nếu đào tạo giúp hiểu, thì hỗ trợ giúp làm được. Đây là một hệ thống đầy đủ gồm nội dung tinh gọn, huấn luyện sát sao theo tình huống thật, công cụ rõ ràng để áp dụng ngay và bảng theo dõi hành vi để lãnh đạo thấy tiến bộ từng tuần. Khi bốn yếu tố này kết nối với nhau, thay đổi hành vi không còn là khẩu hiệu mà trở thành quá trình có thể nhìn thấy và đo được.

Cũng từ đây, ta nhìn rõ hơn một sự thật quan trọng, lãnh đạo Việt Nam không thiếu kiến thức. Họ thiếu một cơ chế đủ mạnh để chuyển hóa kiến thức thành hành vi. Họ muốn dành thời gian cho nhân viên, nhưng lịch họp chen kín. Họ muốn trao quyền, nhưng áp lực doanh số khiến họ không dám buông. Họ muốn coaching, nhưng ngày nào cũng chạy chỉ tiêu. Ở trong hoàn cảnh đó, việc họ không duy trì hành vi mới là điều dễ hiểu, không phải dấu hiệu của sự bướng bỉnh.

Những doanh nghiệp bắt đầu thay đổi theo hướng hỗ trợ lãnh đạo cho thấy một tín hiệu đáng mừng, nhóm thay đổi nhanh nhất lại chính là các trưởng, phó phòng, những người từng bị coi là “điểm nghẽn”. Khi có kịch bản 1:1 rõ ràng, khi có công cụ trao quyền, khi được huấn luyện theo tình huống thật và được nhìn thấy sự tiến bộ của chính mình, họ trở nên tự tin hơn và hành vi bắt đầu thay đổi. Và khi điểm nghẽn được khai thông, cả tổ chức chuyển động tốt hơn.

Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy điều này. Lãnh đạo được hỗ trợ đúng cách có khả năng thay đổi hành vi cao hơn nhiều lần so với người chỉ tham gia khóa học. Điều đó khẳng định một điều rất đơn giản, vấn đề không nằm ở con người, mà nằm ở cách hệ thống đang đối xử với con người.

Câu chuyện của anh H. vì vậy không phải ngoại lệ. Nó là minh họa cho thực tế chung của nhiều tổ chức Việt Nam. Lãnh đạo không thay đổi vì họ không thể thay đổi một mình. Khi doanh nghiệp đổi góc nhìn, từ trông chờ vào lớp học sang xây dựng cơ chế hỗ trợ, hành vi lãnh đạo mới có cơ hội thay đổi thật, thay đổi bền, và thay đổi theo đúng kỳ vọng.