Tái cấu trúc năng lực 2026: Doanh nghiệp Việt đang mang theo những “khoản nợ năng lực” nào từ 2025?

Bước sang 2026, nhiều doanh nghiệp Việt Nam khởi động năm mới với chiến lược tăng trưởng đã được làm mới. Mục tiêu rõ ràng hơn, tham vọng lớn hơn, nhưng tốc độ vận hành lại không theo kịp kỳ vọng. Sự chênh lệch này hiếm khi đến từ việc chiến lược sai, mà đến từ một tầng sâu hơn: nền năng lực tổ chức vẫn được thiết kế cho giai đoạn đã qua.

Các báo cáo khu vực cuối năm 2025 cho thấy hơn 60% doanh nghiệp ASEAN bước vào năm mới với chiến lược mới nhưng không tái cấu trúc năng lực tương ứng. Khoảng lệch này không tự biến mất. Nó tích tụ thành những “khoản nợ năng lực” mà tổ chức buộc phải trả dần trong quá trình thực thi chiến lược 2026.

Nợ năng lực không đồng nghĩa với thiếu kỹ năng hay thiếu đào tạo. Ngược lại, nó thường xuất hiện ở những doanh nghiệp từng vận hành hiệu quả. Những cách ra quyết định, mô hình lãnh đạo và hệ thống quản trị từng phù hợp với bối cảnh cũ tiếp tục được duy trì, dù yêu cầu chiến lược đã thay đổi. Chiến lược chuyển pha, nhưng năng lực vẫn đứng yên.

Trong vận hành hàng ngày, những khoản nợ này bộc lộ khá rõ. Quyết định quan trọng cần nhiều vòng phê duyệt hơn. Các đơn vị triển khai cùng một định hướng nhưng chất lượng và tốc độ không đồng đều. Lãnh đạo cấp trung gặp khó khi phải dẫn dắt thay đổi vượt khỏi kinh nghiệm quen thuộc. Ban điều hành phải can thiệp sâu hơn vào những vấn đề lẽ ra nên được giải quyết ở tầng hệ thống. Điều đáng lo ngại là nợ năng lực rất khó nhìn thấy. Khi một năng lực từng mang lại thành công, tổ chức hiếm khi đặt lại câu hỏi về mức độ phù hợp của nó với chiến lược mới. Doanh nghiệp tiếp tục tối ưu chỉ tiêu, quy trình và cấu trúc trên một nền năng lực đã lệch pha. Kết quả là tổ chức vận hành rất bận rộn, nhưng tốc độ chiến lược vẫn chậm hơn mong đợi.

So với việc thiếu năng lực, nợ năng lực nguy hiểm hơn. Thiếu năng lực có thể nhận diện và bổ sung. Nợ năng lực gắn với thói quen, niềm tin và những cách làm từng đúng trong quá khứ. Nó khiến doanh nghiệp đầu tư thêm nguồn lực nhưng vẫn không tạo ra đột phá, vì toàn bộ hệ thống đang tối ưu trên một nền tảng cũ.

Quý I vì thế mang ý nghĩa quyết định. Đây là giai đoạn hiếm hoi trong năm mà chiến lược chưa bị “khóa cứng” bởi chỉ tiêu, ngân sách và cam kết vận hành. Nếu doanh nghiệp bỏ qua việc nhìn lại nền năng lực ngay từ đầu năm, cả năm 2026 rất dễ trở thành quá trình tối ưu dần trên một nền móng chưa được điều chỉnh.

Tái cấu trúc năng lực ở cấp điều hành không bắt đầu bằng đào tạo hay chương trình phát triển rời rạc. Nó bắt đầu bằng việc xác định rõ những năng lực nào đang được mang theo từ 2025 và mức độ phù hợp của chúng với chiến lược 2026. Khi bức tranh này chưa rõ ràng, mọi đầu tư cho con người đều mang tính cảm tính.

Từ kinh nghiệm làm việc với nhiều ban điều hành, MVV Academy nhận thấy điểm nghẽn lớn nhất không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu năng lực, mà ở chỗ họ thiếu một đánh giá trung thực về năng lực hiện tại. Nhiều tổ chức vẫn dựa vào kết quả quá khứ, cảm nhận chủ quan hoặc số liệu đào tạo để ra quyết định, thay vì đánh giá mức độ sẵn sàng cho chiến lược tương lai. Khi không nhìn thấy nợ năng lực, tổ chức không thể chủ động xử lý nó.

Đánh giá khoảng cách năng lực, trong bối cảnh này, là một công cụ điều hành chứ không phải hoạt động nhân sự. Nó giúp ban điều hành phân biệt rõ năng lực nào cần giữ lại, năng lực nào cần tái cấu trúc, và năng lực nào đã trở thành lực cản. Quan trọng hơn, nó giúp doanh nghiệp dừng lại kịp thời trước khi tiếp tục đầu tư trên một nền tảng sai lệch.

Chiến lược 2026 chỉ có thể tăng tốc khi nền năng lực được thiết kế song song. Nếu không, doanh nghiệp sẽ tiếp tục mang theo những khoản nợ năng lực từ 2025 và trả giá bằng tốc độ chậm, chi phí quản trị cao và sự quá tải của đội ngũ lãnh đạo. Tái cấu trúc năng lực ngay từ Quý I không phải là lựa chọn kỹ thuật, mà là một quyết định chiến lược về việc doanh nghiệp muốn bước vào 2026 với nền móng cũ hay sẵn sàng làm mới từ gốc.