Thuê ngoài gần hết HR: Tái thiết kiến trúc tổ chức trong kỷ nguyên GenAI

Trong khi GenAI đang tự động hóa phần lớn công việc nhân sự, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì một phòng HR đầy đủ như thể bối cảnh vận hành chưa từng thay đổi. Sự lệch pha này hiếm khi được gọi tên như một vấn đề chiến lược. Nó thường bị che phủ bởi những tranh luận quen thuộc về chi phí, thiếu người hoặc nỗi lo “mất văn hóa”. Nhưng cốt lõi của vấn đề không nằm ở cảm xúc, mà ở cấu trúc: HR đã đổi bản chất, còn tổ chức thì chưa.

Trong mô hình truyền thống, HR được thiết kế như một phòng ban đa năng. Tuyển dụng, lương thưởng, hợp đồng, bảo hiểm, đào tạo, báo cáo và chính sách được gom vào cùng một hệ thống vận hành. Cách tổ chức này từng hợp lý khi phần lớn công việc mang tính thủ công, phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân và khó tiêu chuẩn hóa. Kỷ nguyên đó đã khép lại. Sự kết hợp giữa GenAI và các nền tảng SaaS đã biến phần lớn nghiệp vụ HR thành những quy trình có thể sao chép, tự động hóa và đo lường với độ chính xác cao.

Điều này tạo ra một nghịch lý ngày càng rõ. Doanh nghiệp vẫn trả chi phí cao để duy trì HR in-house đầy đủ, trong khi phần lớn nguồn lực lại dành cho các hoạt động đã trở thành commodity. Giá trị chiến lược mà HR tạo ra không tăng tương xứng với chi phí và độ phức tạp, nhưng tổ chức vẫn ngần ngại thay đổi vì sợ đánh mất quyền kiểm soát và “linh hồn” của mình.

Chính ở điểm này, khái niệm thuê ngoài HR thường bị hiểu sai. Nó bị xem như một biện pháp cắt giảm ngắn hạn, thay vì một quyết định kiến trúc dài hạn. Trong bối cảnh GenAI, vấn đề không còn là có thuê ngoài hay không, mà là thuê ngoài phần nào và giữ lại phần nào. Thuê ngoài gần hết HR không làm suy yếu vai trò con người. Ngược lại, nó buộc doanh nghiệp phải xác định rõ đâu là những quyết định không thể giao cho thị trường.

Khi nhìn HR qua lăng kính hệ thống, sự phân tầng trở nên rõ ràng. Phần vận hành, từ payroll, hợp đồng, bảo hiểm, tuyển mass đến đào tạo chuẩn và báo cáo, đã được tiêu chuẩn hóa ở mức mà các nhà cung cấp chuyên biệt, kết hợp với GenAI, thường làm tốt hơn bất kỳ đội HR nội bộ cỡ trung nào. Giữ những chức năng này in-house không tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà chỉ làm tăng chi phí cố định và giảm khả năng phản ứng.

Ngược lại, có những lớp không thể thuê ngoài một cách vô điều kiện. Định hướng con người, thiết kế tổ chức, cách lãnh đạo được hình thành và các giá trị cốt lõi không phải là dịch vụ. Chúng gắn trực tiếp với bản sắc và quỹ đạo dài hạn của doanh nghiệp. Nhiều tổ chức gặp vấn đề không phải vì thuê ngoài quá nhiều, mà vì giữ sai thứ cần giữ và giữ cả những phần lẽ ra nên được tiêu chuẩn hóa.
Mô hình PACK HR xuất phát từ sự phân tách này. Nó đề xuất thuê ngoài gần như toàn bộ phần việc đã bị commoditized, đồng thời giữ lại hai vai trò lõi ở nội bộ. Một là người sở hữu chiến lược con người, chịu trách nhiệm cho các quyết định nhân sự mang tính dài hạn và khó đảo ngược. Hai là người giữ gìn văn hóa và lãnh đạo, đảm bảo tổ chức không bị vận hành như một cỗ máy thuần túy. Phần còn lại được giao cho thị trường và công nghệ, nơi hiệu quả và khả năng scale cao hơn.

Lợi ích của cách tiếp cận này không dừng ở việc giảm chi phí, dù việc cắt giảm 30 đến 50 phần trăm tổng chi phí HR là hệ quả dễ quan sát. Giá trị thực nằm ở tốc độ và tính linh hoạt. Doanh nghiệp có thể mở rộng hoặc thu hẹp lực lượng lao động mà không phải tái cấu trúc bộ máy HR mỗi lần thay đổi. Onboarding và offboarding trở nên nhanh gọn. Báo cáo nhất quán và gần thời gian thực, cho phép lãnh đạo ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

Dĩ nhiên, mô hình này mang theo rủi ro. Khi HR bị thuê ngoài, nguy cơ mất gắn kết con người là có thật nếu vai trò định hướng bị bỏ trống. Vendor, dù năng lực cao đến đâu, vẫn vận hành theo hợp đồng và chỉ số. Nếu không có người nội bộ chịu trách nhiệm cho văn hóa và quyết định cuối cùng, HR dễ trượt sang trạng thái máy móc. Một rủi ro khác là sự lệ thuộc, đặc biệt khi dữ liệu và quy trình không được chuẩn hóa từ đầu, khiến việc chuyển đổi nhà cung cấp trở nên tốn kém.

Điều đáng chú ý là những rủi ro này không bắt nguồn từ việc thuê ngoài, mà từ governance yếu. Khi doanh nghiệp không xác định rõ ai làm, ai đề xuất và ai quyết định cuối cùng, bất kỳ mô hình nào cũng có thể thất bại. Nguyên tắc cốt lõi của PACK HR rất rõ: vendor đề xuất, doanh nghiệp quyết. Khi quyền quyết định vẫn nằm trong tay nội bộ, thuê ngoài trở thành đòn bẩy, không phải sự từ bỏ.

Cũng cần thừa nhận rằng mô hình này không phù hợp với mọi tổ chức. Những doanh nghiệp phụ thuộc mạnh vào văn hóa đặc thù, hoặc đang trong giai đoạn tái cấu trúc sâu như sáp nhập hay khủng hoảng nhân sự, cần mức độ hiện diện HR nội bộ cao hơn. Tương tự, nếu lãnh đạo chưa sẵn sàng buông phần việc để giữ phần quyết định, thuê ngoài gần hết HR sẽ tạo ra xung đột thay vì hiệu quả.

Với phần lớn doanh nghiệp tăng trưởng, câu hỏi không còn là có nên thuê ngoài HR hay không. Câu hỏi là HR sẽ tồn tại như một phòng ban nặng nề hay như một hệ điều hành con người gọn nhẹ và có chủ đích. GenAI đã thay đổi luật chơi ở tầng vận hành. Thị trường đã sẵn sàng gánh phần việc có thể tiêu chuẩn hóa. Phần còn lại, những quyết định định hình con người và tổ chức, không thể và không nên bị giao phó.

Thuê ngoài gần hết HR, vì vậy, không phải là dấu hiệu của cắt giảm hay mất niềm tin vào con người. Nó là dấu hiệu của một tổ chức đã chấp nhận rằng lợi thế không nằm ở việc tự làm mọi thứ, mà ở việc biết rõ mình cần giữ lại điều gì. Trong kỷ nguyên GenAI, HR không biến mất. Nó chuyển hình. Và cách doanh nghiệp thiết kế lại HR phản ánh trực tiếp cách họ thiết kế tương lai của chính mình.