Bắt đầu năm mới bằng kế hoạch tăng trưởng- hay bằng một câu hỏi khó về uy tín?

Khoảng thời gian giữa Tết Dương lịch và Tết Âm lịch luôn mang một nhịp điệu rất riêng đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Với nhiều doanh nghiệp, năm tài chính mới đã bắt đầu, nhưng guồng máy vẫn chưa tăng tốc hoàn toàn. Các kế hoạch lớn đang được phác thảo, những cuộc họp chiến lược diễn ra nhiều hơn, trong khi áp lực triển khai vẫn còn ở phía trước. Đây là giai đoạn hiếm hoi mà tổ chức vừa đủ chậm để nhìn lại, nhưng cũng đủ gần tương lai để cảm nhận những áp lực sắp tới.

Chính trong khoảng lặng chiến lược này, nhiều doanh nghiệp có chung một cảm giác: nhẹ nhõm. Một năm đầy biến động đã khép lại, những khủng hoảng ồn ào nhất đã lắng xuống, và tổ chức có thể quay lại bàn về tăng trưởng, mở rộng, đầu tư hay chuyển đổi. Truyền thông yên ắng hơn. Stakeholder không còn đặt những câu hỏi gắt gao như trước. Mọi thứ, ít nhất trên bề mặt, có vẻ đã ổn.

Nhưng chính khoảnh khắc tưởng như “đã ổn” đó lại đặt ra một câu hỏi chiến lược mà rất ít phòng họp Hội đồng Quản trị dành đủ thời gian để đối diện: doanh nghiệp đang bắt đầu năm mới bằng kế hoạch tăng trưởng, hay đang né tránh một câu hỏi khó hơn về nền tảng uy tín của chính mình?

Trong một năm khủng hoảng truyền thông lan rộng toàn ngành, từ các sản phẩm kém chất lượng, các vụ khởi tố, những vấn đề của AI đến minh bạch dữ liệu và phát ngôn lãnh đạo, niềm tin hiếm khi biến mất một cách ồn ào. Nó không sụp đổ ngay trong tâm bão. Trên thực tế, niềm tin thường bắt đầu xuống cấp sau đó, khi sự chú ý của lãnh đạo đã chuyển sang những ưu tiên khác. Khủng hoảng qua đi, nhưng dư chấn của nó âm thầm tồn tại trong cách stakeholder quan sát, đánh giá và chờ đợi.

Điểm nguy hiểm của giai đoạn hậu khủng hoảng nằm ở chỗ không còn tín hiệu cảnh báo rõ ràng. Không có bài báo chỉ trích gay gắt. Không có làn sóng phản ứng dữ dội trên mạng xã hội. Sự im lặng dễ bị diễn giải thành sự ổn định. Nhưng trong nhiều trường hợp, đó không còn là niềm tin chủ động, mà là sự dè chừng thụ động. Stakeholder chưa phản đối, nhưng cũng chưa sẵn sàng đặt cược thêm niềm tin.

Ở cấp độ quản trị, niềm tin thường bị xem là khái niệm mềm, khó đo lường, mang tính cảm xúc. Nhưng nếu nhìn từ góc độ chiến lược, niềm tin thực chất là một dạng hạ tầng vô hình. Nó giống như nền móng của một toà nhà: vẫn chịu lực, vẫn vận hành, nhưng có thể đã xuống cấp từ bên trong. Khi tổ chức chưa chịu áp lực lớn, vấn đề không lộ diện. Chỉ đến lúc doanh nghiệp tăng tốc, mở rộng hoặc gặp biến cố mới, những vết nứt mới bắt đầu xuất hiện.

Vấn đề là loại hạ tầng này rất hiếm khi được kiểm tra một cách có hệ thống. Trong nhiều tổ chức, uy tín được mặc định là “ổn” nếu không có khủng hoảng. Nhưng trong bối cảnh rủi ro phi tài chính ngày càng phức tạp, giả định đó trở nên mong manh. Hội đồng Quản trị có thể kiểm soát chặt chẽ tài chính, vận hành và tuân thủ, nhưng lại thiếu một bức tranh rõ ràng về mức độ tin cậy thực sự của tổ chức trong mắt các nhóm stakeholder quan trọng.

Đầu năm 2026, không ít doanh nghiệp đang tăng trưởng dựa trên quán tính của niềm tin cũ. Thị trường vẫn hợp tác, đối tác vẫn làm việc, nhân sự chủ chốt vẫn ở lại. Nhưng quán tính không phải là chiến lược. Khi nền tảng trust chưa được kiểm chứng, tăng trưởng có thể đồng nghĩa với việc rút dần vốn uy tín mà chính lãnh đạo không nhận ra. Mỗi quyết định mở rộng, mỗi phát ngôn chiến lược, mỗi thay đổi chính sách đều đặt thêm áp lực lên một nền móng mà không ai chắc chắn còn đủ vững.

Lịch sử các khủng hoảng hiện đại cho thấy, những sự cố gây tổn hại nặng nề nhất hiếm khi bắt đầu từ một sai lầm lớn. Chúng thường khởi phát từ những điểm tưởng như nhỏ, trong bối cảnh niềm tin đã mỏng đi. Một thông tin bị hiểu sai. Một phản ứng chậm. Một phát ngôn thiếu nhất quán. Khi trust còn dày, thị trường cho doanh nghiệp cơ hội sửa sai. Khi trust đã mong manh, cùng một sai sót có thể tạo ra phản ứng hoàn toàn khác.

Chính vì vậy,  khái niệm (đặt lại niềm tin) “Trust Reset” cần được hiểu lại. Đây không phải là việc làm mới hình ảnh hay điều chỉnh thông điệp đối ngoại. Trust Reset, ở cấp độ lãnh đạo, là một hành động chẩn đoán. Nó đòi hỏi tổ chức trả lời những câu hỏi khó: ai đang thực sự tin chúng ta, ai đang im lặng vì dè chừng, và những rủi ro uy tín nào đang tồn tại ngoài tầm nhìn trực tiếp của ban điều hành?

Một Trust Reset đúng nghĩa không nhằm tạo cảm giác an tâm giả tạo. Ngược lại, nó chấp nhận sự khó chịu ngắn hạn của việc đối diện với dữ liệu, với đánh giá khách quan, với những khoảng trống mà cảm nhận nội bộ không phản ánh được. Chỉ khi hiểu rõ trạng thái thực của niềm tin, lãnh đạo mới có thể đưa ra các quyết định tăng trưởng với mức độ rủi ro được kiểm soát.

Vì vậy, câu hỏi chiến lược mở đầu năm 2026 không nên chỉ xoay quanh tốc độ hay quy mô tăng trưởng. Câu hỏi quan trọng hơn là: doanh nghiệp đang tăng trưởng trên nền uy tín nào, và nền tảng đó có đủ lành mạnh để chịu được áp lực của những gì sắp tới hay không. Bỏ qua câu hỏi này không khiến rủi ro biến mất. Nó chỉ khiến tổ chức đối diện với rủi ro trong trạng thái bị động hơn.

Bắt đầu năm mới bằng một kế hoạch tăng trưởng luôn dễ chịu hơn việc đặt ra những câu hỏi khó. Nhưng chính những câu hỏi khó đó mới quyết định liệu tăng trưởng có bền vững, hay chỉ là một bước chạy nhanh trên một nền móng đang âm thầm xuống cấp.