Hội đồng Quản trị có thực sự đang quản trị thương hiệu, hay chỉ nhìn thấy nó khi đã trở thành rủi ro?

Trong nhiều doanh nghiệp, thương hiệu, văn hoá và danh tiếng chỉ xuất hiện trong các cuộc họp Hội đồng Quản trị khi có sự cố. Khi truyền thông tiêu cực bùng phát, khi niềm tin thị trường suy giảm, hoặc khi giá trị doanh nghiệp bị đặt dấu hỏi. Nếu chỉ nhìn thấy thương hiệu ở thời điểm đó, HĐQT đang phản ứng với hệ quả, chứ chưa thực sự quản trị nguyên nhân.

Căn nguyên của vấn đề nằm ở cách hiểu. Ở cấp quản trị, thương hiệu thường bị đồng nhất với truyền thông hoặc hình ảnh bên ngoài. Trong khi trên thực tế, thương hiệu doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của cách ra quyết định, cách tổ chức hành xử và cách rủi ro được kiểm soát theo thời gian. Với cách nhìn này, thương hiệu không phải là vấn đề điều hành, mà là một đối tượng quản trị.

Văn hoá doanh nghiệp cũng thường rơi vào vùng mờ tương tự. Nhiều HĐQT xem văn hoá như tập hợp giá trị được tuyên bố hoặc một chủ đề thuộc phạm vi nhân sự. Tuy nhiên, dưới góc nhìn quản trị, văn hoá chính là hệ thống chuẩn mực chi phối việc ra quyết định, khen thưởng, kỷ luật và phản ứng trước áp lực. Văn hoá không tạo ra rủi ro ngay lập tức, nhưng tích luỹ rủi ro thông qua hành vi lặp lại.
Danh tiếng là điểm cuối của quá trình tích luỹ đó. Nó không thể được xây dựng trong ngắn hạn và cũng hiếm khi sụp đổ vì một sự kiện đơn lẻ. Danh tiếng phản ánh mức độ nhất quán giữa những gì doanh nghiệp cam kết và những gì doanh nghiệp thực sự làm trong một khoảng thời gian đủ dài. Khi danh tiếng bị tổn hại, đó thường là dấu hiệu của một cơ chế quản trị đã vận hành lệch chuẩn trong thời gian dài.

Chính vì vậy, vai trò của Hội đồng Quản trị trong thương hiệu, văn hoá và danh tiếng không nằm ở việc can thiệp vào triển khai. HĐQT không chịu trách nhiệm xây dựng thông điệp, điều hành hành vi hay xử lý sự vụ hằng ngày. Trách nhiệm của HĐQT là phê duyệt định hướng, giám sát cơ chế và xác định ngưỡng can thiệp khi các tín hiệu rủi ro bắt đầu xuất hiện.

Ranh giới này mang tính quyết định. Khi HĐQT buông lỏng giám sát, thương hiệu và văn hoá vận hành ngoài tầm kiểm soát cho đến khi rủi ro bùng phát. Ngược lại, khi HĐQT trượt sang điều hành, vai trò quản trị bị xói mòn và tính độc lập cần thiết của cơ chế giám sát bị phá vỡ. Quản trị hiệu quả đòi hỏi sự rõ ràng về trách nhiệm, không phải sự can thiệp chi tiết.

Ở cấp độ chiến lược, thương hiệu cần được đặt ngang hàng với các tài sản và rủi ro trọng yếu khác của doanh nghiệp. Không phải để đo lường từng hoạt động, mà để bảo đảm các quyết định lớn không âm thầm làm xói mòn niềm tin thị trường. Văn hoá và đạo đức kinh doanh cũng vậy. Chúng không phải là vấn đề hình ảnh, mà là nền tảng quyết định chất lượng tăng trưởng dài hạn.

Câu hỏi cốt lõi dành cho Hội đồng Quản trị vì thế không phải là thương hiệu đang được triển khai như thế nào, mà là liệu cơ chế quản trị hiện tại có đủ để nhận diện sớm các rủi ro tích luỹ liên quan đến thương hiệu, văn hoá và danh tiếng hay không. Khi HĐQT hiểu đúng vai trò của mình, thương hiệu không còn là biến số mơ hồ, mà trở thành một tài sản chiến lược được giám sát đúng cách.

Quản trị thương hiệu, văn hoá và danh tiếng không đòi hỏi Hội đồng Quản trị làm nhiều hơn. Nó đòi hỏi HĐQT làm đúng, đúng khái niệm, đúng ranh giới và đúng thời điểm can thiệp. Khi đó, HĐQT không chỉ bảo vệ hình ảnh doanh nghiệp, mà bảo vệ giá trị dài hạn mà doanh nghiệp được xây dựng trên đó.