Nỗi sợ mất nhân tài thực chất là nỗi sợ mất kiểm soát tương lai doanh nghiệp

Rất nhiều CEO Việt Nam nói rằng họ đang “thiếu nhân tài”. Câu nói này xuất hiện trong hầu hết các cuộc họp chiến lược, nhưng hiếm khi được mổ xẻ đến tận gốc. Điều khiến họ thực sự mất ngủ không phải là việc một người giỏi nghỉ việc, cũng không đơn thuần là áp lực tăng lương để giữ người. Thứ đáng sợ hơn nằm ở cảm giác doanh nghiệp trở nên mong manh hơn mỗi khi một cá nhân quan trọng rời đi.

Trong những cuộc trò chuyện kín ở cấp điều hành, nỗi sợ thật sự thường không được gọi đúng tên. CEO không nói rằng họ sợ mất năng lực cốt lõi, họ nói rằng thị trường lao động khó khăn, người giỏi không ở lại lâu, đội ngũ thiếu ổn định. Nhưng đằng sau những biểu hiện đó là một vấn đề chiến lược rõ ràng: doanh nghiệp đang mất năng lực nhanh hơn khả năng tái tạo. Khi tốc độ mất lớn hơn tốc độ xây, mọi kế hoạch tăng trưởng đều trở nên bấp bênh.

Mất mát nguy hiểm nhất không nằm ở số lượng người ra đi, mà ở loại năng lực ra đi cùng họ. Phần quan trọng nhất của doanh nghiệp hiếm khi nằm trọn vẹn trong hệ thống hay quy trình. Nó nằm trong đầu người, trong cách xử lý khủng hoảng, trong những mối quan hệ được xây bằng nhiều năm tin cậy, và trong logic vận hành không được viết ra. Khi người nắm tri thức ngầm rời đi, năng lực đó biến mất ngay lập tức, không có thời gian chuyển giao hay bản sao dự phòng.

Không kém phần nguy hiểm là sự ra đi của những người giữ nhịp tổ chức. Họ không phải ngôi sao, cũng không phải người nổi bật nhất về chuyên môn, nhưng là người kết nối các phòng ban, giữ tiến độ và hiểu toàn bộ hệ thống đang vận hành ra sao. CEO thường chỉ nhận ra vai trò của họ khi tổ chức bắt đầu chậm lại, lệch nhịp và phát sinh xung đột sau khi họ nghỉ việc. Khi đó, vấn đề không còn là thiếu người, mà là mất cấu trúc.

Nỗi sợ sâu nhất, và cũng khó gọi tên nhất, là sự đứt gãy thế hệ kế thừa. Lớp quản lý trung gian mỏng buộc CEO phải quay lại vận hành vi mô, hoặc đưa những người chưa đủ chín lên vị trí lớn. Doanh nghiệp vẫn chạy, nhưng chạy bằng sức cá nhân của CEO, không phải bằng hệ thống. Đây là thời điểm nhiều người bắt đầu nhận ra họ không chỉ đang mất người, mà đang mất khả năng rút lui khỏi vận hành để tập trung cho tương lai.

So với CEO toàn cầu, nỗi sợ này ở CEO Việt Nam lớn hơn không phải vì con người kém hơn, mà vì hệ thống yếu hơn. Ở những tổ chức trưởng thành, mất người không đồng nghĩa với mất năng lực. Tri thức được chuẩn hóa, vai trò được thiết kế để thay thế, và mức độ phụ thuộc vào cá nhân được kiểm soát. Doanh nghiệp bền vững là doanh nghiệp có thể thay người mà không làm sụp hiệu suất, bởi năng lực nằm trong tổ chức chứ không nằm trong một vài cái tên.

Chính tại đây, câu hỏi chiến lược cần được đặt lại. Thay vì hỏi “làm sao giữ người”, CEO cần hỏi “doanh nghiệp đang kiếm tiền nhờ những năng lực nào, và những năng lực đó đang nằm ở đâu”. Khi không trả lời được câu hỏi này, mọi nỗ lực giữ người chỉ mang tính chữa cháy. Khi trả lời được, bài toán nhân tài bắt đầu chuyển từ cảm xúc sang cấu trúc.

Giải pháp không bắt đầu bằng chính sách, mà bắt đầu bằng việc vẽ lại bản đồ năng lực cốt lõi. CEO cần nhìn thẳng vào những năng lực đang tạo ra tiền, xác định chúng phụ thuộc vào cá nhân nào, đội nào, và điều gì sẽ xảy ra nếu những điểm đó biến mất. Khoảnh khắc bản đồ này được làm rõ cũng là lúc nhiều rủi ro chiến lược lần đầu tiên được nhìn thấy.

Từ đó, doanh nghiệp cần tách bạch giữa “người giỏi” và “người quan trọng”. Không phải mọi superstar đều là rủi ro hệ thống, và không phải mọi người âm thầm làm việc đều có thể thay thế dễ dàng. Người giữ nhịp cần được bảo vệ và có phương án dự phòng. Người nắm tri thức ngầm cần được chuẩn hóa năng lực trước khi nghĩ đến đãi ngộ. Khi không phân loại đúng, doanh nghiệp thường thưởng sai chỗ và bỏ quên đúng điểm nguy hiểm.

Song song với việc bảo vệ năng lực, tổ chức cần tạo ra dòng chảy phát triển nội bộ đủ mạnh để người giỏi nhìn thấy tương lai mà không cần rời đi. Khi dự án, cơ hội học hỏi và thử thách được phân bổ minh bạch bên trong, nhân tài không còn phải tìm sự phát triển ở bên ngoài. Quan trọng hơn, năng lực được lan toả, thay vì bị cô lập trong một vài cá nhân.

Ở cấp độ cao hơn, tri thức cần được đối xử như tài sản, chứ không phải kinh nghiệm cá nhân. Khi lãnh đạo bị đo lường không chỉ bằng kết quả kinh doanh mà còn bằng mức độ chuẩn hóa năng lực đội ngũ, hành vi tổ chức bắt đầu thay đổi. Việc bàn giao, huấn luyện và xây lớp kế thừa không còn là việc “làm thêm khi rảnh”, mà trở thành một phần của trách nhiệm lãnh đạo.

Cuối cùng, đây không phải là việc của HR. Talent là agenda quyền lực của CEO. Khi CEO trực tiếp sở hữu câu chuyện nhân tài, tổ chức mới dịch chuyển từ phụ thuộc con người sang phụ thuộc hệ thống. Khi đó, việc một người giỏi rời đi không còn là cú sốc, mà là một kịch bản đã được tính trước trong chiến lược.

Nỗi sợ mất nhân tài, suy cho cùng, là nỗi sợ mất quyền kiểm soát tương lai doanh nghiệp. CEO Việt Nam vượt lên trong giai đoạn tới không phải là người giữ được nhiều người nhất, mà là người xây được một tổ chức không sụp đổ khi cá nhân rời đi. Khi năng lực được bảo vệ, nhân bản và tái tạo tốt hơn thị trường, tăng trưởng mới thực sự trở thành trạng thái bền vững, không phụ thuộc vào may mắn hay sự hy sinh cá nhân của người đứng đầu.