Quản trị hiệu suất: Khi 90% doanh nghiệp làm nhưng rất ít doanh nghiệp kiểm soát được

Hệ thống quản trị hiệu suất hiện diện ở hầu hết doanh nghiệp Việt Nam, từ KPI, OKR đến các bảng đánh giá định kỳ. Trên giấy tờ, mọi thứ có vẻ đầy đủ và bài bản. Nhưng trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp vẫn rơi vào tình trạng hiệu suất không cải thiện, hành vi quản lý không thay đổi, và kết quả cuối cùng gần như không khác trước khi áp dụng hệ thống.

Vấn đề nằm ở chỗ quản trị hiệu suất thường bị hiểu nhầm là bài toán công cụ. Doanh nghiệp đầu tư nhiều thời gian để thiết kế chỉ số, biểu mẫu và quy trình báo cáo, nhưng lại không trả lời được câu hỏi cốt lõi: hệ thống này giúp ai ra quyết định tốt hơn, ở thời điểm nào, và với mức độ can thiệp ra sao. Khi KPI chỉ phục vụ báo cáo nội bộ hoặc đánh giá hình thức, nó nhanh chóng trở thành một tầng hành chính mới thay vì công cụ kiểm soát thực sự.

Trong các giai đoạn khủng hoảng hoặc can thiệp sâu, nhà đầu tư đóng vai trò CEO thường nhận ra rằng thất bại của quản trị hiệu suất không phải do thiếu chỉ số, mà do thiếu quyền lực gắn với chỉ số đó. Khi kết quả không kéo theo thay đổi về đãi ngộ, trách nhiệm hay quyền quyết định, hệ thống đo lường mất hoàn toàn tác dụng điều chỉnh hành vi. Doanh nghiệp vẫn “đo” rất nhiều, nhưng không “quản” được gì.

Quản trị hiệu suất đúng nghĩa là một phần của hệ thống kiểm soát, không tách rời khỏi cấu trúc quyền lực và cơ chế ra quyết định. Nó cần chỉ ra rõ ai chịu trách nhiệm cho kết quả nào, mức độ can thiệp khi lệch chuẩn, và hậu quả nếu hiệu suất không đạt kỳ vọng. Khi những liên kết này không tồn tại, mọi chỉ số đều trở nên vô nghĩa.

Trong bối cảnh đó, việc 90% doanh nghiệp triển khai quản trị hiệu suất nhưng rất ít doanh nghiệp kiểm soát được là điều dễ hiểu. Đây không phải là vấn đề kỹ thuật, mà là dấu hiệu của rủi ro kiểm soát sâu hơn. Nếu không nhìn lại logic quản trị phía sau hệ thống hiệu suất, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đo lường rất chăm chỉ, nhưng vẫn bất lực trong việc điều hướng tổ chức