Thương hiệu Việt trong tay nhà đầu tư Nhật: Mất mát hay cơ hội nâng chuẩn chất lượng?

Tin đồn một tập đoàn Nhật muốn mua lại Thiên Long đã lan nhanh hơn cả những dòng mực mà thương hiệu này từng in trên giấy vở học sinh Việt Nam suốt nhiều thập kỷ. Chỉ một thông tin chưa được xác thực cũng đủ khiến dư luận dậy sóng. Điều đó cho thấy thương hiệu không chỉ tồn tại trong cửa hàng hay sổ sách kinh doanh, mà trong ký ức, trong cảm giác thuộc về, trong niềm tin về “một điều quen thuộc” mà xã hội nghĩ rằng mình đang sở hữu. Khi nhắc đến khả năng một thương hiệu Việt đổi chủ, nỗi lo bùng lên không phải vì giá trị tài chính, mà vì cảm giác vô hình rằng một phần ký ức tập thể có thể bị mang đi.

Chúng ta thường nghĩ mình lo ngại mất thương hiệu, nhưng nếu quan sát kỹ, người Việt không phản ứng với M&A theo logic kinh tế. Họ phản ứng theo logic bản sắc. Bản sắc thương hiệu, nhất là thương hiệu gắn với tuổi thơ, không chỉ là tài sản của doanh nghiệp, mà là tài sản của cộng đồng nhận diện mình qua nó. Khi Thiên Long trở thành biểu tượng của những năm tháng đi học, của mùi bút mới, của những trang vở đầu đời, thương hiệu ấy đã vượt khỏi phạm vi thị trường để bước vào vùng ký ức. Và ký ức, một khi bị chạm vào, sẽ tạo ra phản ứng cảm xúc mạnh hơn rất nhiều so với lý trí về quyền sở hữu.

Chính vì vậy, câu hỏi thực sự không phải là “ai mua lại Thiên Long”, mà là “sự thay đổi này có làm đứt dòng liên kết vô hình giữa thương hiệu và người Việt hay không”. Tầng liên kết này sâu hơn cả niềm tự hào dân tộc. Nó nằm trong nhu cầu căn bản của con người: nhu cầu được thấy một phần của mình trong thế giới xung quanh. Một thương hiệu tuổi thơ là một mảnh gương phản chiếu bản sắc cá nhân và cộng đồng. Lo sợ mất thương hiệu, thực chất, là lo sợ mất đi một điểm tựa nhận diện.

Trong khi cảm xúc cộng đồng vận hành như vậy, logic của nhà đầu tư Nhật lại đi theo một đường thẳng khác. Nhật Bản nổi tiếng với triết lý tôn trọng những giá trị đã gây dựng được niềm tin tại địa phương. Với họ, một thương hiệu bản địa như Thiên Long không chỉ là tài sản thương mại, mà là hạt giống đã bén rễ vào đời sống xã hội. Một hạt giống như thế rất khó để gieo lại từ đầu, nên chiến lược hiệu quả nhất là nuôi dưỡng, chuẩn hóa, nâng cấp và mở rộng. M&A trong góc nhìn Nhật Bản không phải là “đổi linh hồn”, mà là “bồi đắp năng lực”. Chính chiến lược glocalization mà họ kiên trì theo đuổi nhiều thập kỷ là minh chứng cho điều đó, họ thường chạm rất nhẹ vào phần bản sắc, nhưng chạm rất sâu vào phần năng lực vận hành.

Nhưng hệ thống cảm xúc của công chúng lại không vận hành bằng sự kiên nhẫn như thế. Một thông tin M&A xuất hiện lập tức kích hoạt cơ chế phòng vệ xã hội. Đó là một dạng phản xạ “bảo vệ biểu tượng” mà nhiều quốc gia đang phát triển thường gặp, khi thương hiệu nội địa được xem như biểu tượng của năng lực tự chủ. Ở tầng sâu hơn, phản ứng này là di sản của những giai đoạn mà xã hội từng trải qua sự phụ thuộc vào vốn ngoại. Cảm xúc tập thể, vì vậy, không chỉ hướng vào thương vụ, mà hướng vào ký ức lịch sử. Điều đó giải thích vì sao dư luận thường thổi phồng rủi ro lên mức “đánh mất linh hồn dân tộc”, dù bản thân thương vụ chưa có bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy điều đó.

Nếu đặt phản ứng ấy cạnh logic của M&A, ta sẽ thấy sự lệch pha mang tính hệ thống. M&A vận hành trên nguyên tắc tăng giá trị, trong khi cảm xúc cộng đồng vận hành trên nguyên tắc bảo tồn. Một bên tìm kiếm sự mở rộng, một bên tìm kiếm sự nguyên vẹn. Và chính sự lệch pha này khiến mọi thương vụ liên quan đến thương hiệu Việt đều mang theo hai lớp câu chuyện: câu chuyện kinh tế và câu chuyện bản sắc. Khi công chúng không được cung cấp thông tin kịp thời, câu chuyện bản sắc sẽ áp đảo câu chuyện kinh tế, tạo ra vòng lặp nghi ngờ tự nuôi mình lớn lên.

Nhìn lại những thương vụ M&A thành công ở châu Á, đặc biệt khi đối tác là Nhật Bản, một quy luật thú vị xuất hiện, thương hiệu càng mang bản sắc mạnh, nhà đầu tư Nhật càng có xu hướng giữ nguyên bản sắc ấy. Điều họ thay đổi không phải là linh hồn thương hiệu, mà là bộ cơ bắp của nó: công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng, hệ thống R&D và chuỗi cung ứng. Họ không mua thương hiệu để biến nó thành Nhật, mà để giúp nó trở thành phiên bản mạnh nhất của chính nó. Đó là điểm mà công chúng thường bỏ qua. Bản sắc có thể là thứ mong manh trong cảm nhận, nhưng lại là thứ rất bền vững nếu doanh nghiệp có chiến lược bảo vệ và tái tạo liên tục.

Nếu một ngày Thiên Long thực sự bắt tay cùng một tập đoàn Nhật, điều đáng lo không phải là thương hiệu biến mất, mà là doanh nghiệp có đủ bản lĩnh để dẫn dắt câu chuyện của chính mình hay không. Bản sắc không tự mất đi, nó chỉ mất khi bị bỏ rơi. Và nếu doanh nghiệp thiếu minh bạch, thiếu chiến lược gìn giữ hoặc im lặng trước lo lắng của cộng đồng, chính sự im lặng đó mới làm xói mòn niềm tin.

Trong bối cảnh ấy, câu hỏi quan trọng không phải là “M&A có làm mất thương hiệu Việt không”, mà là “thương hiệu Việt có tận dụng được nguồn lực mới để bước ra thế giới hay không”. Khi thị trường nội địa đã chạm ngưỡng trưởng thành, tương lai của thương hiệu Việt nằm ở khả năng hội nhập, nâng chuẩn và mở rộng. Nhật Bản có thể mang lại những điều mà Thiên Long mất nhiều năm mới tự xây được, từ chuẩn mực chất lượng đến công nghệ vật liệu mới, từ mô hình Lean đến mạng lưới phân phối quốc tế. Nhưng tất cả những điều đó chỉ có ý nghĩa nếu Thiên Long giữ được phần Việt trong câu chuyện của chính mình.

Sau cùng, một thương hiệu có thể đổi chủ, nhưng bản sắc của nó chỉ mất khi những người tạo ra, vận hành và sử dụng thương hiệu ấy từ bỏ niềm tin vào giá trị chung mà thương hiệu đại diện. Và nếu có một quốc gia hiểu sâu sắc giá trị của bản sắc trong kinh doanh, đó chính là Nhật Bản. Khi nhìn M&A bằng tư duy hệ thống thay vì phản ứng bản năng, chúng ta sẽ nhận ra rằng thương hiệu Việt không đứng giữa lựa chọn “mất hay còn”, mà đứng trước cơ hội “thu mình lại hay bước ra thế giới”.